中国字很有意思，拆开看这个企业的“企”字：上面是人，下面是止。没有了人才，那么企业就停止了，这也是为什么说企业在人才的竞争上从来没有停止过。

　　这些年接触了很多企业家、管理者，也走进了几十家企业，与很多层级的员工有着深入的交流。所以无形当中，就了解到不同层级的人心中的真实想法。

　　比如跟企业家沟通，他们的苦恼是为什么我对员工掏心掏肺，最终员工会离我而去?为什么每天来得最早走得最晚的是我?为什么我天天讲公司愿景，但是员工无动于衷?

　　跟高管沟通，则会听到这样的反馈：老板想法很多，变化很快，我们有跟不上的感觉。另外有什么事情需要下面的团队去执行的时候，团队又不给力，成长速度太慢。

　　当跟基层的员工交流的时候，他们又会告诉我：自己在公司干了很多年，看不到什么晋升机会，公司也没有提供学习成长的机会，所以对于自己未来的发展有点迷茫，也看不到公司未来跟自己发展之间的关系。

　　结合自己这些年也换了好几个公司，他们说的有些方面我也感同身受。所以这就引发了我的思考，到底影响一个人跟一个企业走多久，有哪些重要的因素呢?

　　今年年初去华为讲课，访谈了一些华为人，发现他们的稳定性都很高，最长的已经在华为工作了22年，学校毕业就去了华为，一直没有离开。我也了解了他们在华为的职业路径，发现其中还是有一些共性的东西可以被总结出来，作为提升人才保留度的一种参考。总结下来，我觉得有三个一致。

　　1、公司愿景和个人理想或者使命的一致

　　我们从小就会被多次问起“长大了想干什么啊?”随着一年年长大，上大学，学习的专业一定程度上体现了个人的理想，然后走上社会开始第一份工作，如果对自己认知足够清晰的话，那么就可以做着自己理想的工作。比如有的人想成为治病救人的白衣天使，那么他就选择了学医从医，有的人想成为某个领域的科学家，那么就一路考研考博，走上科研岗位。当然很多人需要在踏上工作岗位之后，再继续深入地探索到底自己在职业上的理想是什么?如果这个时候，企业有足够大的平台，可以允许个人在这个平台上去寻找自己的理想，那么人才就更愿意在平台上继续发展。比如华为集团财经部的很多人本来是学财务的、学法律的，先做财务相关的工作，后来转做HR。所以公司愿景与个人理想的一致，是动态的一致，每个人在不同的阶段，可能会有不同的理想。如果这时候组织有一套灵活的机制，给予员工足够的空间去转换、去尝试，那么员工就可以跟随企业不断地发展和成长，从而为组织的愿景贡献自己的才能!

　　2、组织价值观和个人价值观的一致

　　价值观是一个企业决策的标准，个人价值观则是一个人做人做事的原则。这两者之间如果能保持一致，则让员工感觉在公司里面做事很舒服，不纠结，当然会让员工更愿意留在组织里。相反，如果个人价值观与组织价值观出现不一致，那么个人就会感觉自己看重的原则被忽视，那么长期下来，内心会产生不认同感，会觉得这里的人做事跟我不一样。我当年在医药行业工作的时候，在销售过程中会有一些不符合个人价值观的事情，后来我就离开了医药行业。想想其中很重要的原因是因为价值观的不一致。我在丹麦使馆工作的三年，现在想来还非常怀念，因为有一个重要的价值观跟我的个人价值观一致，那就是平等。丹麦使馆的组织本来就很扁平，加上有一种平等的文化，所以我在参赞、大使面前可以很轻松地开玩笑，工作中也能很平等地交流彼此的观点。后来我去了多个企业，发现这种平等的文化在很多企业是难能可贵的。

　　当然这里面还要明晰一点，就是企业的价值观都是好的，但是在落地的过程中并没有执行到位，导致一些员工的流失。比如有的企业价值观里明明有诚信，但是在公司经营、团队管理过程中出现一些不诚信的行为，这样的状况如果得不到及时改变，就会导致一些员工因为受不了这种不诚信的行为，而选择离开，这也是非常让人痛心的。

　　3、个人优势与岗位职责之间的一致

　　一个人如果在工作中能够用上自己的优势，加上勤奋和努力，那么在工作中就会学得快，做得好，当然在组织内就会发挥更大的作用，个人也会感受到成就感，或者得到晋升等更好的发展机会。如果干着自己不擅长的事情，那么可能事倍功半，个人也会觉得很吃力，长期来看，不管对于个人还是组织都是一种错配。当然任何企业都希望人岗匹配，但是由于没有采取科学的手段去提供人岗匹配的指导，所以这种错配的现象还是很多的。这些年托马斯国际在用行为风格测评和情商测评给组织做人才盘点的时候，经常会发现这种问题。当企业意识到这种错配，根据每个人的不同优势进行岗位的重新安排时，往往会发现同一个员工前后发生惊人的变化。这个现象我在华为采访的过程中有的HR也给了我相应的案例。

　　当然这里的一致同样是动态的。当一个人在某方面优势越来越强的时候，这时候要赋予相应的岗位职责，如果岗位职责不变，个人会感到挑战过小，容易产生倦怠和无聊感，所以这时候可以通过扩大职责范围或者改变岗位职责等方法，实现优势与职责的动态匹配。还有一种情况，就是当员工被晋升、换岗，拥有新的岗位职责的时候，也要给予培训和辅导，让员工的优势继续发展，直到能够胜任新的岗位要求。这一点经常会被组织所忽略，其实不同的岗位有着不同的工作价值，需要的技能当然会有所不同，一方面员工个人要做观念的转换和能力的提升，另一方面组织也要提供相应的支持机制，去帮助员工实现这种转换。

　　想象一下，一个员工加入一个企业，开始第一个岗位，他在工作中能够实现他心目中理想工作的样子，又能够发挥自己的特长和优势，另外组织内的做事原则跟他个人又很吻合，他会感觉很舒服，有成长、有成就感。过了几年之后，他对自己提出新的发展要求，比如本来做采购，但是想挑战一下做销售，因为他发现自己擅长跟人打交道，而且熟悉了公司产品，具备一定的优势，企业又提供相应的换岗机制，他就可以在新的岗位上继续发挥优势，为组织作出贡献，同时实现着自己的人生价值。

　　总结一下，提升人才保留度有很多影响因素，但以下三个一致，非常重要，公司愿景与个人理想的一致、企业价值观与个人价值观的一致、优势与岗位职责的一致。这三种一致需要动态一致，才能够持续给个人带来吸引力，也能够激发出个人最强的内驱力，我采访的华为好多员工都有一种共性，就是每隔几年都有一次变换，这样就会在三个一致上持续保持动态平衡，当然更容易实现个人和组织的双赢!