众所周知，职场中那些能力强、潜力大的人，往往会受到老板的赏识和重用，企业不惜花费重金去培养，这一点无可厚非。然而，近年来，国内一些企业却开始借鉴日本企业的做法：越来越重视一线的基层员工，甚至作为企业战略重点去进行。那么，作为员工来讲，如何在自己公司的人才版图中找准位置，在团队协作中推进自身能力的迭代?

　　我前段时间去日本参访，发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管，配属专门的休息室和工作间，工作时间的安排可以非常自主、自由，几乎没有考勤限制，一切都是结果导向，公司高度信任他们。

　　在很多日本CEO眼中，是那些“基层精英”撑起了一家公司，哪怕他们一辈子不进入管理层，但始终深受尊重，被视作“匠人资产”。日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。

　　日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法，获得了可观回报。我们国内可能很难想象，日本很多诺贝尔奖得主，居然可以来自不知名公司的一线基层。比如，田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前，只是一家普通公司的基层员工，职级低于90%的同事。中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作，直到发明蓝光LED，以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。

　　这些经历，引起我重新思考员工价值的评价方式。这里，我想基于两点谈谈一些最新看法：

　　1.一个公司的“人才版图”究竟在哪里?

　　2.为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才，要有怎样的新思维?

　　国内很多公司，包括我司都在实行OKR工作法，O是正确目标(Objectives)，K是关键(Key)，R是结果(Results)，OKR就是目标与关键结果。OKR强调公开透明和扁平化管理，不和绩效挂钩，而是以可实现的目标为导向。以OKR的视角看来，公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。

　　01

　　一个公司的“人才版图”究竟在哪里?

　　公司应该用什么判断一个员工的价值?

　　关键要看，你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”?

　　一个公司的人才结构，就像一个樱桃奶油蛋糕。一块蛋糕值多少钱，取决于蛋糕上的奶油和樱桃，这就是“活性因子”。可是，如果没有下面的蛋糕夹层，这个蛋糕可能根本立不起来，这就是“稳定因子”。

　　不要以为一个公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多时候，活性因子源于看得见的基层和一线。

　　有投资人给海底捞估值，最看重的，是跑在餐厅大堂中的送餐员。送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢?

　　就餐高峰期，大厅里每张桌子都坐满了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的，不能撞到人、更不能弄坏菜品。海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘，上面装满了火锅菜品，举过双肩，但身轻如燕，稳稳当当。这些“技术动作”都是苦练出来的，如果你没有持久的工作热情，是做不到的。

　　食客到哪里吃火锅，味觉享受都大同小异、差不太多，视觉和氛围是最重要的，海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作，而是在表演。所以，海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。

　　Costco(好市多)超市是给小米CEO雷军启示*大的美国公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。Costco超市卖东西几乎不赚钱，主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳55-110美元的会员费，就能以最好的价格买到最好的货品，顾客如果对价格不满，是可以投诉的。导购员也将以“专业眼光”，选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾，沃尔玛可以提供30几个品牌，而Costco则会精选三五个品牌，这是帮顾客节省时间。

　　那么，你猜猜看，Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员。

　　为什么导购员是Costco公司的活性因子?因为最理解顾客。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景，这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法，对顾客需求的判断就会发生错误。比如你将自己视作社会精英、成功人士，你考虑问题就会“端架子”，以自己的感受定义所有人甚至全世界，极易产生误判，可能你自己都意识不到这一点。

　　而Costco的一线导购员，用中国话说，都是“小白”，而且比较“二”，就能将自己放空、没有架子可端，反而体察得到各种顾客的真实想法。

　　我特别欣赏这些一线的“活性因子”，这是公司快速发展的动力引擎。同等重要的是，那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。

　　在我看来，一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工：

　　第一类是专业人才，他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景，*大的能力是懂套路、常复盘。

　　职场上遇到的绝大部分问题，都有现成的解决方法或者工具，那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具，妥当、快速完成工作。这就避免想到哪、做到哪，一厢情愿。更重要是，专业人士都擅长复盘，即发现规律、套路，进行存档、读档，不会在同一个坑里摔倒两次。

　　第二类是协调人才，他们不会满足于“正确地做事”，更多会去想如何“做正确的事”。

　　对于一个部门、一个项目来说，应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事，而是公司认为重要的事。那些协调人才，懂得将很多工作置于公司的长期规划之中，有效避免突发事件发生，而不仅仅局限于被安排好的事情。这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。

　　第三类是谋局人才，他们在业务上谋篇布局，有不错的视野与高度，及时把握市场风口、行业走向。

　　公司未来不踩错节奏、不贻误战机，就需要有老司机来帮忙谋篇布局，摸清远近深浅、轻重缓急，要使公司发展始终有清晰方向。

　　02

　　为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?

　　用好人才，要有怎样的新思维?

　　前面说过，中村修二原本只是日亚化学一个15年工龄的基层员工，后来发明了蓝光LED技术，改写了这个时代的照明、液晶显示产业，不仅个人得了诺贝尔奖，也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。

　　一个不起眼的普通员工，可以重塑一个公司的命运，在当今时代，这不是小概率事件。

　　国内最典型的例子是腾讯，多年以前，微信并未受到足够重视，是张小龙使劲争了一次，引起了马化腾的关注。

　　马化腾曾做过一个假设：“坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是腾讯自己打自己的话，而是在另外一个公司，腾讯可能现在根本就挡不住。”

　　回头看来，生死关头其实就是一两个月。那时，腾讯几个核心的高管天天泡在上面，说这个怎么改，那个怎么改，在产品里调整。若非当初张小龙的不放弃，腾讯哪是今天这个样子?张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。

　　京东方CEO王东升也说过，现在京东方是世界上出货量*大的液晶面板厂商，未来，也不怕韩国三星、LG和日本夏普的竞争压力。“我最恐惧的事情，是在地球的某个角落，一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术，而这项技术即将颠覆整个世界。”

　　未来的趋势是什么?

　　人工智能、大数据、云计算……不，是“个人崛起”。这一趋势，已经在新媒体领域十分显著。

　　过去，媒体机构是怎么工作的?庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工，费很大劲将内容制作出来，传播出去。

　　后来发现，内容太多，人们的时间和注意力不够用了。分众传媒发明了楼宇广告，趁着人们等电梯时的无聊时间，制造传播效果。现今，人们等电梯时的无聊时间，也被智能手机、自媒体抢占了。

　　分众传媒CEO江南春就说：“以前是碎片化的信息社会，现在变成了粉尘化的信息社会。过去5年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。现在20%的人回家看电视，20%看网络视频，20%看微博、微信，20%打游戏看直播，还有在KTV、酒吧、看电影的，这些对广告就是个灾难。”

　　人们注意力已高度分散，你想让人记住一个东西(品牌)，越来越难。只有自媒体营销，还是一块绿洲。自媒体只凝聚那些志趣相投的人，用户特征更加明显，内容投放也可以更精准。

　　目前，国内有几百万人做了“职业网红”。过去几年“双11”数据显示，那些头部位置的自媒体人，“双11”一天创造的销售业绩，可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。这是最典型的“个人崛起”。

　　在“个人崛起”的时代，如何发掘人才潜力?我有一个思路，就是鼓励员工发掘自我，将自己视作一个创业公司，用创业的眼光来考虑个人的未来发展。

　　在具体的管理上，我更看重员工的“场景适应能力”。什么意思呢?

　　比如，由CEO搞一个工作计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务……所有人都在看CEO的态度做事，这就太糟糕了。

　　发掘员工的“场景适应能力”，是要将每一个人都当作一部动力引擎。让很多人共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解，这就相当于让更多人来参与决策，让更多的想法自下而上涌现，这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断，这就是“场景适应能力”。

　　我经常提醒一些管理者，不要迷信过去那些成功经验，有时你自己会觉得有特别好的方法论，而且逻辑完美，但那些往往太过抽象，与具体要做的事情存在很大差距。而具体解决问题的人，才是重点，要发掘每一个人解决问题的实际能力。

　　适应“个人崛起”时代，重视解决具体问题的人，在体系协作中发掘个人价值。

　　如果你不仅能做事，把事做好，还能让所有人能看见、能评估你做的事，甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作，你就具备领导能力了。

　　如果你能清楚知道，哪些地方是关键控制点，什么时候要投入最密集的资源，哪些细节是绝对不能放过的，那么，你就有了做事情的极佳节奏感，OK，可以负责一个业务条线了。

　　如果你能跨越组织边界，对各种趋势进行预料，并作出预案，应对和利用未来的重大变量，你就可以干CEO了。

　　让公司上下每一个人在具体的工作中，实现“能力迭代”，这也是OKR工作法的最终目标。