有人可能会问：在这样一个充满创意的部落和美好的夜晚，来谈企业文化，是不是太虚幻、太不合时宜?

　　最近在读西蒙的《耶路撒冷三千年》，对其中的一个观点印象深刻，他说：每个人都有自己心中的耶路撒冷，只有他们心中的耶路撒冷才是真正的耶路撒冷。

　　那么，就请允许我从四个方面，谈谈自己对企业文化的理解，为各位还原一个不一样的企业文化。

　　先谈第一点，关于企业文化的基本认知

　　企业文化理论引入中国已经三十年了，不得不说，长期以来，很多人对企业文化的理解都是错误和片面的。

　　为什么这么说?

　　国人的习惯是望文生义，所以一看见“企业文化”，第一反应就很容易就将它朝文娱活动、内刊杂志的方向去理解了。

　　为此，这些年来，我走到哪儿的第一句话就是“企业文化不是文化”，希望用矫枉过正的方法，引导人们从“泛文化”的认识聚焦到企业运营思维当中。

　　首先，企业文化作为一个舶来品，其理论的产生是基于对二次大战以后日本企业之所以迅速崛起和美国优秀企业之所以基业长青的内在逻辑的研究，而非其他。

　　其次，无数企业成功经验告诉我们：企业文化与企业经营从来都是密不可分的，脱离了经营实际的企业文化毫无价值。以百年蓝色巨人IBM为例，其历任董事长对企业文化都有非常精辟的论述。挽救IBM于危难的作者郭士纳曾说过：企业文化不是企业游戏的一部分，而是企业游戏的全部;将IBM引入二十一世纪全盛时代的彭明盛更强调：相较于一百年来与时俱进的产业转型，企业文化就是IBM的商业模式。

　　第二点，谈谈企业文化的核心

　　这是一个非常有趣的现象，相较于中国企业言必称企业文化，在企业文化实践的发源地日本，很少由企业谈企业文化，他们说的更多的是“经营哲学”。

　　日本唯一健在的四大经营之圣稻盛和夫，反复倡导的核心主张就是“企业经营需要哲学”。另一位经营之圣本田宗一郎也说“机器运转靠润滑油，人按照哲学而行动”。他们的企业也都有自己独特的经营哲学，及至稻盛和夫临危受命拯救日航，首先确立的也是《日航哲学》。

　　因此，这些年来，我最常说的第二句话就是：忘掉“企业文化”，才能做好企业、做好企业文化。

　　我一直在说，经营哲学是因，企业文化是果。

　　首先，每个有追求的企业都应该拥有自己的经营哲学，包括使命、愿景、核心价值观等，明确界定企业的理想、信仰、价值标准和做事原则。

　　其次，按经营哲学行事，才是最重要的。其最终形成的氛围和环境、品牌和形象，就是企业文化。前者决定了各级员工的幸福感、敬业度与创造力，后者决定了广大客户的满意度、信赖度与忠诚度。

　　相较于其他企业，优秀企业最大的特征就是“一致性”，企业的战略、制度、政策和实际经营管理行为，以及各级员工的个体行为，与企业所倡导的理念都高度契合，华为之所以成功的原因，就是把“以客户为中心”的核心价值观在各个层面做到了极致。

　　第三点，谈谈企业文化建设的策略与方法

　　企业文化建设说复杂，也简单。在我看来，就是一道加减法算术题。

　　所谓的减法，就是本质思维;

　　谈到本质思维，必须谈到中国传统哲学的精髓，一个字：“易”。它有三重内涵——变易、不易、简易。具体而言，就是如何让变化变得简单可控?需要我们找到不变的核心。

　　因此，减法需要的是回归三个本质。

　　一是回归到企业本质。

　　可持续，是每一个企业共同的追求。如何实现可持续?

　　彼得·德鲁克讲，创造顾客，是企业存在的唯一目的;企业有且只有两大功能：营销和创新。

　　因而，人性永远是企业的起点与归止。再说的具体点，就是必须遵循“三性原则”：尊重人性、顺应人性和引导人性。这个人性，既包括客户的人性需求，也包括员工的人性需求。

　　二要把握时代的本质。

　　我们已经无可回避地进入到了一个万物互联的巨变时代。我认为这个时代有两大特性：一是用户主权，二是人才独立。所谓用户主权，就是消费的全时空和个性化;所谓的人才独立，就是员工身处庞大的社会网络中，不再完全依附于某个组织。

　　在这样的背景下，企业所需要做的也就是三点：

　　一是经营交融化，或称经营无边界化。即：我们和上下游客户、终端消费者之间的关系在逐渐融合和打通，你中有我、我中有你;

　　二是管理平台化，或称员工合伙人化，即：企业和员工的关系将发生翻天覆地的变化，人才与企业成了社会化网络中的合作者，甚至企业是在为人才服务。

　　三是把握企业文化本质，为经营服务。

　　所谓加法，就是策略组合。

　　企业系统化建设大致可以分为三步：

　　第一步，确立理念，为企业立宪。建立企业经营管理的思想理论体系，即经营哲学。

　　第二步，传播实践，让理念落地。真正把经营哲学落实到管理的各个环节，也变成各级员工、尤其是中高层管理团队的思想共识和真实行为。

　　第三步，优化变革，与时势同步。甚至引领变革和创造变革。如果这样，企业实现阶段性战略目标和基业常青的梦想就不是一句空话。

　　加法1：系统思考+团队思考。

　　面对大变革的时代，需要做的是经营管理团队坐在一起思考。思考企业的使命、愿景、核心价值观，让个人智慧变成组织智慧、让组织智慧弥补个人智慧。

　　当然需要提醒的是，经营哲学的确立必须要遵循这样的原则：不相信的不说!想不清楚的不说!做不到的不说!

　　加法2：考评+考核。

　　就是要想办法找到合适的人，并且激励团队每个成员按照既定的价值观或者经营哲学行事。

　　这个考评，一是包括新员工入职测评，看他的价值观是否和公司一致，避免加大招聘成本和沟通成本;二是针对管理者，尤其是中高层团队，他的观念和行为要进行有效的评价，确保其符合公司价值观的要求，符合人性发展和产业变革的方向。

　　什么叫考核?就是我们运用干部任职资格的考核，让企业的价值观真正能够深入管理人员的内心。同时，要用业绩指标的考核，确保中高层管理团队能够将理念转化为实际行动，真正转化成岗位业绩、团队业绩和组织业绩，做到素质与能力考核、定性与定量相结合。

　　加法3：审核+审计。

　　就是要把好价值观匹配性审核这一关，确保我们的战略规划、重大投资决策、各项经营管理制度乃至广告促销的出台，与经营哲学和价值观的导向相契合。

　　同时，我们要定期不定期地对经营管理的各项工作，对企业文化管理的各项行动进行全面审计，确保我们的实际经营管理行为符合经营哲学和行为规范的要求。

　　加法4：培训+传播。

　　无论是企业创造的第一阶段还是第二、第三阶段，企业文化的培训、企业文化的传播，包括自媒体建设、企业化活动的开展是应该持续贯彻的。当然，它的核心永远是紧紧围绕我们的经营哲学而展开，万变不离其宗，这才是我们要信守的根本。

　　特别强调，很多企业的企业文化培训工作得不偿失的主要原因在于培训理念出了问题。他们把企业文化培训当做宣灌和洗脑，而事实上，企业文化培训的正确理念是，建立在平等、尊重基础上的沟通和引导。因此，我在很多企业建议把“企业文化讲师”命名为企业文化沟通者、分享者。

　　那么，企业文化建设的成败关键是什么呢?

　　当然是，企业的领导者!企业领导者必须扮演好“首席文化官”的角色。

　　尤其对于创业者而言，随着企业规模的不断扩大和企业发展进程的不断深入，必须完成两个转型：一是从实践家到理论家的转型;二是从业绩英雄到精神领袖的转型。

　　一位美国学者说得好：有理论的公司叱咤风云。作为企业的领导者，必须将自己和团队的经营管理智慧上升到理论层面，真正发挥企业文化的倡导者、推动者和垂范者的作用。

　　提到领导者，我想谈谈王阳明。

　　王阳明是明代的一位思想家、哲学家、军事家，真正能够立德、立言、立功的伟大人物。他所创立的心学理论，有三大核心思想：心即理;致良知;知行合一。

　　王阳明的这三点主张，也可以理解为企业化建设的核心要义：

　　第一、心即理。人的心才是真正的根本，这非常符合我们的现代管理哲学，管理是以心为本，而不仅仅是以物、以人为本。

　　第二、致良知。我们要明确经营哲学，知道我们从哪里来，到哪里去，怎么去。

　　第三，知行合一。你不光得知道，还要去做。知而不行，等于无知。德鲁克也讲过管理不在于知，而在于行。

　　经营哲学源于实践，还得回到实践当中加以运用。这也是优秀的企业之所以优秀、伟大的企业之所以伟大的最大差别。我们在学习王阳明的心学的时候，也知道了东西方管理理论没有任何差异。

　　最后，如何检验企业文化建设成果呢?

　　引用最时尚的一句话，企业文化也需要“+”。

　　一是“+战略”;企业文化建设要始终围绕企业的长期经营、企业的持续健康发展来展开;

　　二是“+管理”，要让企业文化成为最有效的管理工具;

　　三是“+人才”;要让企业文化催化人才激励的长效机制;

　　四是“+品牌”，优秀的企业文化带来的就是杰出的品牌形象;

　　五是要学会运用互联网思维、互联网技术，就是“+互联网”，让我们企业文化建设既生动又有效;

　　六是“+业绩”，衡量企业文化建设成败的唯一标准就是企业长期的经营业绩，或者说企业的可持续发展。

　　关于企业文化，我想我会永远充满好奇和热情。