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真正的战略高手,都具备逻辑穿透力
发布时间:2019-02-12 丨 阅读次数:

  为什么有些企业虽经历波折但一直稳步前行,而有的企业开始风头很盛却经不住时间的摧残?根本原因在于企业的战略规划做的如何。


  战略规划看似缥缈,有些大而空,实际上真正有效的战略一定是接地气的,它不会影响企业在顺境的发展,但一定会影响企业在逆境能否顺利度过。


  1


  做战略规划经常出现什么问题


  我们做战略规划时,经常会出现什么样的问题?


  就像做作业,似是而非。


  尽管战略分析洋洋洒洒,战略概念冠冕堂皇,但很多时候就像是做作业一样,我们对现实、对客户、对竞争、对未来的趋势并没有搞透,自己都说服不了自己,战略报告就像做作业一样了,战略结论似是而非。


  所以,就出现了战略犹豫,不能决断,或者一遇到风吹草动,就缺乏战略定力,来回变化,或者很多战略束之高阁,或者战略规划是一回事,战略执行又是另一码事。


  这都是因为没有真正搞透的原因。


  2


  做作业的背后,不是不懂战略规划工具,而是缺乏战略能力


  为什么会似是而非?如何做到不做作业呢?


  主要不是因为我们没有掌握工具,其实,工具是很简单的,比如战略分析无非PEST分析、竞争分析、客户分析等等,看几本书就明白了。


  但就像我们有了刀谱不见得就是很好的刀客一样,关键还是利用工具背后的战略能力。


  比如讲,相同的信息不同的人看到时,由于能力不同,会有不同的反应和判断。


  举个例子,在辽沈战役,林彪和指挥部指战员一起听取胡家窝棚战斗的汇报数据。


  当汇报到缴获短枪与长枪的比例,小车与大车的比例,军官与士兵的比例时,其他人都没有什么感觉,但是林彪一听就说停住,问大家这反映了什么,其他人都没有反应过来,林彪说,廖耀湘新一军新六军的指挥部就在那里。


  为什么?因为短枪的比例比其他战场要高,小车的比例比其他战场要高,军官的比例比其他战场要高,所以他判断这是指挥部。


  命令炮火、部队集中攻击,果然指挥部就在那里。


  通过这个例子说明,我们要做好战略规划,不仅仅是掌握战略规划的工具,更重要的是,战略规划背后是战略能力。


  3


  战略能力的关键是要具备战略思维


  那么如何具备战略能力呢?战略能力首要的是具备战略思维。


  战略思维既是在战斗中培养,又是一个人在战斗中能够成长为将军的关键。


  那么,战略思维是什么?


  战略思维其实就是一种基于战略思考的“本质思维”,成功往往是穿透了本质,抓住了本质。


  要具备这种战略思维,我总结有三点:


  1)关键事实思维


  坦率讲,我们掌握关键事实之后,都能够做出一个判断,只是我们没有意识到,就像林彪讲短枪与长枪比例,小车与大车比例,军官与士兵比例,林彪一提,大家会说“对,那确实是指挥部”。


  只是有的人没有意识到,有的人意识到了。


  2)商业逻辑思维


  企业要赚钱,谁给你钱?


  他给你钱凭什么?


  你能提供什么价值?


  还有谁也能提供这些价值,那为什么让你提供而不是让其他人?


  我们能不能提供比别人更好的价值?


  那么,我们提供价值要做好哪些事?


  这是一种商业逻辑,无论什么花哨的概念和模式,最终还是要回归到商业的常识。


  所以那些能够准确判断一件事情的,往往是掌握了本质逻辑。


  3)回答问题思维


  我们在做战略分析,往往走在路上,忘了方向,方向就是要回答问题。


  尽管,我们战略分析都在给出结论,看起来好像是回答了问题,但那是一种做作业式回答问题,很多时候,在回答问题时,都没意识到自己要弄透这些问题。


  回答问题思维,就是始终将“弄透问题”深植到自己的骨髓,形成一种思维习惯。


  这样,才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实,弄透事实背后的真正逻辑,那么,我们才能形成真正的判断力,我们的结论就不是似是而非,做作业。


  1.关键事实思维


  我们如何理解关键事实?


  首先,我们来理解什么是事实。


  有时候你会说我已经掌握事实了,其实并不一定的,我们通常把观点和事实混淆。


  比如说,有人说我们公司职责不清。


  这是事实还是观点?这不是事实,这是他的判断、观点。


  事实应该是你们哪些职责不清?你们发生了什么事?


  这时候客户会讲,行政部和公关部都有接待这个职责,有一次某客户副总来我们公司参观,行政部认为公关部在下面等,公关部认为行政部在下面等,结果客户在外面等了一个小时,还没有人来给他开门。这个就是事实。


  别人讲,我们职责不清,你能真正判断到底是什么问题吗?你能真正判断到底是什么原因造成的吗?你能形成真正的解决方案吗?不可能。


  我们只有掌握了事实,才能做出正确判断,才能真正解决问题。


  而且,企业很多问题都不是看到的那个问题,都是背后的问题产生的,要找到真正的问题,真正的原因,就是要掌握事实。


  为什么事后诸葛亮厉害?


  因为事后,所有的关键事实按照结果逻辑地、集中地突出出来了。


  很多战略的成功,都是掌握了正确的关键事实。


  我给大家讲一个案例——乐刻运动开门红式创业成功。


  乐刻运动是一家健身房连锁公司,于2015年成立,创始人曾是阿里的市场总监,他离职去了美国,后从美国回来后开始创业。


  健身行业是一个很难做的行业,看起来高大上,很鲜丽,但很少有赚钱的公司,公司老板痛苦、消费者和私人教练也槽点很多。


  但是乐刻现在有300多家连锁店,已经做到了全国第一。


  为什么讲他是开门红式创业成功呢?因为他的商业逻辑没怎么试错,一炮而成,这是非常难得的。


  而且他的做法有些奇怪,比如,2015年5月他开的第一家店是在一个写字楼的10楼,我们一般的认识应该是要找个人流旺盛的临街门面啊,这个地方平常0人流,进电梯居然还要刷卡。


  开业后的前几天,写字楼里弥漫着讥笑声:“这是哪个互联网的二傻子在烧钱?”但短短3个月后,这家店实现了盈亏平衡。


  为什么他能开门红式成功,而且似乎是违反我们旳一般经验,我认为一个主要原因就是韩伟有个特点——深入实际,掌握关键事实。


  韩伟在美国时,就把美国所有健身的商业模式都研究透彻了,自己买了很多健身房的卡。


  回到中国后,为了了解健身行业,他报考健身教练证。


  在准备创业过程中,韩伟做了深入的调查和研究,你能看到他商业逻辑决策背后都是掌握了关键事实。


  比如,为什么他第一家店选址放在一个违背常理的写字楼10楼?


  因为他经过深入调查研究后,发现一个关键事实:顾客最关注的是便捷,走5分钟就能到。


  看见没有,为什么他选在写字楼的10楼也能成功,一般的“过客”人流没有用,有用的是“住客”人流,写字楼的人够就行,上下电梯,5分钟不到,很方便,健身完,开车回家。


  再比如,消费者和私人教练*大的痛点是什么?


  都是推卡,教练痛恨公司让他们推销会员卡,消费者也最痛恨教练给他推卡,所以,乐刻不让教练推卡,那么,私人教练的收入怎么办,私教费大部分给教练就行了。


  再比如,乐刻运动的健身房没有淋浴间,我问他这样消费者愿意来么。


  他说调研过,首先从科学来讲,健身后45分钟以内是不能洗澡的,否则不利健康;


  另外,他调研发现,真正在健身房洗澡的顾客大概不到10%,如果乐刻为了留住这10%的人,需要更多的空间,至少要增加1名员工,还要承担用户体验的风险,例如水气,带水出来包括洗澡的体验等等。


  为了留住10%的人,营业额需要增加40%,才能抵消成本,因此他果断决定不提供淋浴间。


  我讲这么多的核心是什么?就是掌握关键事实。


  这个不清楚,谈的战略都是空中楼阁。


  是不是什么事实都要掌握,其实不需要,是掌握关键的事实。


  我讲讲第二个案例——对光伏危机的预判。


  2012年去浙江海宁,那是我第一次接触光伏行业。当时这家企业进入光伏行业,从拍板到赚钱不到12个月。


  我参观厂房时,室内是一尘不染,外面还在搭着支架做外墙,这就是老板,就是企业家,有经营思维。


  看完后,我对对方讲了一句话,你们赶快想想你们差异化优势在哪里,壁垒在哪里,这个行业3年内一定会出问题。


  当时我们约定好5月份合作,后来一直推迟合作时间,直到后来打电话说合作不了。


  然后,他问我,夏老师,您是不是和海关很熟。我说不熟。


  他就很奇怪,说那你怎么知道光伏行业数据的呢?我说不知道。


  他说你既然不知道光伏行业数据,你怎么知道我们这个行业一定会出问题?


  我当时其实还不知道,光伏行业在2012年直线下跌,这个时候,我才知道。


  我一听他问这个问题,我就笑了,回答他我只不过是用常识来思考。


  然后我问了他四个问题:


  第一,大家是不是都认为光伏行业是朝阳行业?他回答是;


  第二,这个行业以前是不是很赚钱?他回答是;


  第三,你们是不是只有钱,没有技术、没有人才,只要有钱,买设备,招人,就大把大把赚钱?他回答是;


  第四,如果是这种情况,那么会发生什么?一定会有很多企业往这个行业涌。


  我说,你们从决策到生产,12个月,我保守估计一个投资周期是1.5年,三年是2个周期,而且以前一定已经投资了好几个周期,所以我约摸着再过2个周期,这个行业一定会饱和了。


  然后他在电话里说原来这么简单。


  通过上面这个例子,我想说的是,做出一个判断,我们不需要掌握所有的事实,而是关键事实。


  但“关键”又意味着什么呢?关键的背后一定是逻辑,没有逻辑判断,我们也无法知道什么是关键。


  大家看看,我上面讲的是关键事实,但同时也是一种逻辑:大家认为这个行业是朝阳行业,这个行业很赚钱,没有技术,没有人才,买了设备,招了人就赚钱,那么,大家一定会往里面涌,结果就是一定会过剩。


  那好,战略思维需要掌握那些商业逻辑呢?


  2.商业逻辑思维


  首先需要讲的是,下面我总结的这些思维就是一般战略理论,没有新东西,只不过现实中,很多企业恰恰在这些方面摔跟斗,我把它们以概念的形式突出出来,引起注意而已。


  1)未来思维


  “以未来定义现在”“布局”这都是未来思维。


  举个例子,OEM公司其实是很爽的,不需要市场营销,不需要研发,投资生产就能简单地赚钱。


  但大家是否记得,一遇经济波动,订单没了,就傻眼了,因为OEM公司没有市场能力,没有品牌、没有渠道,有的连产品能力还没发育出来,只是会生产。


  很多OEM公司躺在赚钱的现实中很多年,没有很好地思考未来可能会发生什么,为什么,及早布局。


  而有未来思维的公司及早布局,比如讲,有的往下游产品走,有的发展到ODM、JDM,融入大客户价值链,提升自己的价值和能力。


  比如,为什么三星等企业很早就开始往东南亚布局?


  这也是未来思维,我相信是他们预判中国的生产成本会上升。


  再比如讲,温氏在大家还没有意识到环保的重要性时,果断投资进行环保改造,并加大养猪业的布局,到国家真抓环保,很多散小养殖户不能养殖时,正是温氏养猪业大发展的时候。


  企业战略的持续成功,首要的是未来思维的成功。


  我们今天做的不错,未来会有哪些趋势和变化,那么,今天我们应该做些什么?


  2)客户思维/竞争思维


  无论什么商业模式,回到原点,就是要为客户创造价值——客户思维,要为客户更好地创造价值——客户/竞争思维。


  战略可以用模式来表述一个整体图景,但核心是要从客户出发。


  但别人和我大谈特谈商业模式时,我就是问一下问题:


  客户有哪些?有多少?我们的客户到底是谁?客户有什么痛点?客户关注什么?我们做什么解决客户的痛点和需求?客户为这些痛点和关注点愿意付费吗?愿意付多少?客户在哪里?客户是如何做决策的?客户购买的习惯和场景是什么?有哪些竞争对手?竞争情况如何?我们的亮点和优势要在哪里?我们应如何做?……


  客户思维/竞争思维是业务战略致胜的核心。


  3)现实机会思维/路径思维


  现在确实存在很多企业热衷“模式”,但这些模式就是机会吗?不一定。


  所有模式的突破,首先要回答的是我们面临什么样的现实机会。


  为什么这是一个机会——客户是谁?他有什么痛点和需求;机会如何实现突破——客户在哪里,如何决策的,购买习惯和场景是什么……


  正如上文所言,当别人给我大谈特谈他的商业模式时,我就问以上问题。


  没有现实机会牵引,没有第一步现实机会带来的突破,然后以成功支撑成功,模式怎么形成,那有什么模式。


  我们对未来趋势的分析也好,还是琢磨现实的痛点,都是为了回答一个问题——机会。


  就像乐刻运动的创业成功,就是他把事实研究透了,发现了其中的机会。


  而我们战略模式本身的突破,不仅是要回答机会,而且是回答现实的机会。


  所谓路径思维,就是我们见到成功的战略模式,都是前面已经吃了十个包子形成的。


  像华为、阿里很成功,我要学习他的模式,一学必死无疑,因为今天这个模式是人家20年的积累,已经吃了20个包子。


  很显然,现实机会思维和路径思维是一致的。


  现实机会思维是路径的第一步,是找到现实的突破口。


  但为什么还要提出路径思维呢?


  我见到太多企业在战略转型,进入新业务或新模式时,都是看到了一个所谓的成功模式,以为找到一个先进的模式就能够获得成功,然后从模式出发,而不是从现实机会出发——不是从现实客户痛点或需求、购买或使用出发,而是构建模式,然后结果只有一个——一地鸡毛。


  很奇怪的是,很多成功的企业都在犯这个错误,他们忘记了以前他们成功的业务也是吃了十个包子——商业逻辑试错,然后突破,然后扩大市场规模、建立市场地位,并不断提升竞争力和组织能力,是一个成功支撑一个成功,这么一步一步走过来的。


  他们也忘记了,只有从现实机会出发,才能形成正循环:机会——投入——回收。


  而从模式出发,很多年只有投入,而且还不知道未来会怎么样。即使流量型互联网企业也没有违背这个规律,只不过是要算算流量的投入和流量的价值。


  这也是我经常说的很多企业把核心业务、成长业务及未来业务搞错的情况。


  核心业务是你的现金流业务。成长业务是盈利逻辑非常清晰,只要集中资源,市场就会迅速扩大。


  未来业务是看起来有未来,但是商业逻辑没有被证明,这个时候一定不能用大部队,要用侦察兵,先侦查是否是有敌军大部队(验证需求市场),当商业逻辑不清楚时,就用大部队容易出问题,花了几十个亿,可能这个市场不存在,或者这个市场需要一步一步的培育。


  在战略转型或进入新业务时,切记路径思维。


  模式是第十个包子,不要一开始就按照第十个包子去做,而要考虑,第一个包子是什么。


  大家想想华为、小米、阿里、腾讯是不是一步一步走过来的?


  现实机会思维/路径思维,是战略转型或新业务实现突破的关键,若谈到所谓的模式,首要的是注重现实机会,而不是模式本身。


  3.回答问题思维


  其实,上面讲了那么多,关键事实、商业逻辑、回答问题这三大思维是一体的。


  上述的分析,也都在讲述回答问题。


  正如前文所言,为什么要提出回答问题思维,就是存在很多看起来好像是回答了问题,但那是一种做作业式回答问题,很多时候,在回答问题时,自己都没意识到要弄透这些问题。


  只有将“弄透这个问题”深植到自己的骨髓,才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实,弄透事实背后的真正逻辑,那么,我们才能形成真正的判断力,我们的结论就不是似是而非。


  尽管我们很多管理工具帮助我们思考问题,但要树立回答问题思维,最后一定要脱离工具框架。


  不要从工具框架出发去回答问题,那些只是分析的底稿,而是要从自己界定的关键问题出发回答问题,这些关键问题是理论框架和现实结合后,所做的判断界定。


  所以,为什么我们按照很多管理工具去分析,最后都流于似是而非,流于形式,这也是一个重要原因。


  4


  要不要战略规划


  要不要战略规划,我们需要理解战略规划的作用——战略规划是一个思考的媒介,沟通的媒介,协同的媒介和复盘的媒介,因此战略规划是重要的。


  但不是战略规划内容的机械化和执行机械化,而真正成为企业战略思考、战略沟通、战略协同和战略动态复盘调整的媒介。


  下面是一个一般性的战略规划的内容(新业务和既定战略下的动态管理是不同的;业务性质和阶段不同,内容也有详略不同;甚至有时要非常简单——无非基于一个战略假设,明确定位、目标、核心竞争力方向,为了实现增长和布局,要干成哪些事,干到什么程度,谁来负责把这几个问题想透就可以了。关键是掌握关键事实,想透。)


  战略复盘。


  战略复盘的维度有:我们去年业绩情况什么样。


  我们要与规划对比,行业对比。做目标偏差分析,关键任务偏差分析,新机会偏差分析。


  最后做战略复盘总结,总结非常重要,将看似云里雾里的东西,把真正的、关键性、本质性的结论总结出来,这是充分理解和正确判断的基础。


  战略假设。


  就是战略分析。关键趋势分析,未来会发生什么。行业分析,整个行业的空间和格局是什么样。


  竞争分析,我们主要的竞争对手是怎么玩的,预估他们未来会怎么做,他们的缺点在哪里。


  客户分析,客户有哪些?客户是谁?痛点是什么,需求是什么,关注点是什么……


  最后做战略假设总结,并作出判断——增长机会在哪里,从战略分析中得出的其他主要战略命题及其结论。


  这一部分是关键的关键,是其他部分的基础。


  战略纲领。


  战略定位、战略愿景、目标、阶段性目标,核心竞争力,关键策略。


  形成公司战略地图,明确实现战略目标的逻辑,公司关键绩效指标与目标值。


  战略部署,从公司价值链出发,对各领域的关键目标和任务进行部署。


  5


  平衡计分卡的问题出在哪里?


  最后简单点点平衡计分卡的问题。


  战略管理有个核心工具是平衡计分卡,其中平衡计分卡的核心是战略地图,他既连接了战略也连接了目标分解。


  但似乎最近批评平衡计分卡、KPI等声音很多,OKR开始风行起来。


  这些工具细微的差别确实存在精妙之处,比如,OKR鼓励创新、改进和效果导向,但其实这些背后逻辑都是一致的,都是目标管理工具,都是一种思维,战略地图你也可以看成是一个公司OKR。


  只不过我们把它做错了。


  那么,战略地图之所以出问题的主要原因是什么呢?


  还是出在“做作业”上,被工具驾驭,而不是驾驭工具。


  对战略地图,我总结以下6点。


  1.搞清楚战略是做好战略地图的前提,很多公司做战略地图时, 把公司战略放在了一边。公司战略是战略地图的输入。


  2.整个战略地图要反映公司战略,同一个公司,你理解的战略不同,那么战略地图一定不同。战略地图要能够读出公司战略。


  3.所谓“前置指标、后置指标”这些概念一点都不重要,重要的是战略地图“财务——市场/客户(原来是客户)——运营——能力(原来是学习与成长)”的本质逻辑:我们要实现什么经营成果(财务),要实现这些成果我们要攻下那些山头(市场/客户),要攻下这些山头,我们要做好那些事(运营),要做好这些事,我们要提升那些能力(能力)。


  4.很多人对运营这一栏不太理解到底是什么东西,我的定义是主价值链或按照策略进行排开,理解了这一点,你就知道怎么界定这部分内容了。能力(学习与成长)是关键辅价值链,包括人才、机制和系统三部分。


  5.战略地图里面的目标(比如“降低采购成本”)是某一领域基于战略应着重提升的关键因素。


  6.最后,战略地图要读出战略,读出现实需要改进的关键问题,读出如何实现战略目标的逻辑。


  把握以上几个本质,战略地图就可以随便画了。


  最后,以我对战略本质理解的三句话作为结语,战略主要回答三个问题:


  1.增长点在哪里——这是发展战略,业务选择的问题;


  2.如何实现增长——这是业务战略/竞争战略的问题;


  3.如何将增长的责任分解下去——这是战略解码与管理的问题;


  最后,更重要的是,以上判断是基于什么样的战略假设(关键事实)。

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