为什么有些企业虽经历波折但一直稳步前行，而有的企业开始风头很盛却经不住时间的摧残?根本原因在于企业的战略规划做的如何。

　　战略规划看似缥缈，有些大而空，实际上真正有效的战略一定是接地气的，它不会影响企业在顺境的发展，但一定会影响企业在逆境能否顺利度过。

　　1

　　做战略规划经常出现什么问题

　　我们做战略规划时，经常会出现什么样的问题?

　　就像做作业，似是而非。

　　尽管战略分析洋洋洒洒，战略概念冠冕堂皇，但很多时候就像是做作业一样，我们对现实、对客户、对竞争、对未来的趋势并没有搞透，自己都说服不了自己，战略报告就像做作业一样了，战略结论似是而非。

　　所以，就出现了战略犹豫，不能决断，或者一遇到风吹草动，就缺乏战略定力，来回变化，或者很多战略束之高阁，或者战略规划是一回事，战略执行又是另一码事。

　　这都是因为没有真正搞透的原因。

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　　做作业的背后，不是不懂战略规划工具，而是缺乏战略能力

　　为什么会似是而非?如何做到不做作业呢?

　　主要不是因为我们没有掌握工具，其实，工具是很简单的，比如战略分析无非PEST分析、竞争分析、客户分析等等，看几本书就明白了。

　　但就像我们有了刀谱不见得就是很好的刀客一样，关键还是利用工具背后的战略能力。

　　比如讲，相同的信息不同的人看到时，由于能力不同，会有不同的反应和判断。

　　举个例子，在辽沈战役，林彪和指挥部指战员一起听取胡家窝棚战斗的汇报数据。

　　当汇报到缴获短枪与长枪的比例，小车与大车的比例，军官与士兵的比例时，其他人都没有什么感觉，但是林彪一听就说停住，问大家这反映了什么，其他人都没有反应过来，林彪说，廖耀湘新一军新六军的指挥部就在那里。

　　为什么?因为短枪的比例比其他战场要高，小车的比例比其他战场要高，军官的比例比其他战场要高，所以他判断这是指挥部。

　　命令炮火、部队集中攻击，果然指挥部就在那里。

　　通过这个例子说明，我们要做好战略规划，不仅仅是掌握战略规划的工具，更重要的是，战略规划背后是战略能力。

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　　战略能力的关键是要具备战略思维

　　那么如何具备战略能力呢?战略能力首要的是具备战略思维。

　　战略思维既是在战斗中培养，又是一个人在战斗中能够成长为将军的关键。

　　那么，战略思维是什么?

　　战略思维其实就是一种基于战略思考的“本质思维”，成功往往是穿透了本质，抓住了本质。

　　要具备这种战略思维，我总结有三点：

　　1)关键事实思维

　　坦率讲，我们掌握关键事实之后，都能够做出一个判断，只是我们没有意识到，就像林彪讲短枪与长枪比例，小车与大车比例，军官与士兵比例，林彪一提，大家会说“对，那确实是指挥部”。

　　只是有的人没有意识到，有的人意识到了。

　　2)商业逻辑思维

　　企业要赚钱，谁给你钱?

　　他给你钱凭什么?

　　你能提供什么价值?

　　还有谁也能提供这些价值，那为什么让你提供而不是让其他人?

　　我们能不能提供比别人更好的价值?

　　那么，我们提供价值要做好哪些事?

　　这是一种商业逻辑，无论什么花哨的概念和模式，最终还是要回归到商业的常识。

　　所以那些能够准确判断一件事情的，往往是掌握了本质逻辑。

　　3)回答问题思维

　　我们在做战略分析，往往走在路上，忘了方向，方向就是要回答问题。

　　尽管，我们战略分析都在给出结论，看起来好像是回答了问题，但那是一种做作业式回答问题，很多时候，在回答问题时，都没意识到自己要弄透这些问题。

　　回答问题思维，就是始终将“弄透问题”深植到自己的骨髓，形成一种思维习惯。

　　这样，才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实，弄透事实背后的真正逻辑，那么，我们才能形成真正的判断力，我们的结论就不是似是而非，做作业。

　　1.关键事实思维

　　我们如何理解关键事实?

　　首先，我们来理解什么是事实。

　　有时候你会说我已经掌握事实了，其实并不一定的，我们通常把观点和事实混淆。

　　比如说，有人说我们公司职责不清。

　　这是事实还是观点?这不是事实，这是他的判断、观点。

　　事实应该是你们哪些职责不清?你们发生了什么事?

　　这时候客户会讲，行政部和公关部都有接待这个职责，有一次某客户副总来我们公司参观，行政部认为公关部在下面等，公关部认为行政部在下面等，结果客户在外面等了一个小时，还没有人来给他开门。这个就是事实。

　　别人讲，我们职责不清，你能真正判断到底是什么问题吗?你能真正判断到底是什么原因造成的吗?你能形成真正的解决方案吗?不可能。

　　我们只有掌握了事实，才能做出正确判断，才能真正解决问题。

　　而且，企业很多问题都不是看到的那个问题，都是背后的问题产生的，要找到真正的问题，真正的原因，就是要掌握事实。

　　为什么事后诸葛亮厉害?

　　因为事后，所有的关键事实按照结果逻辑地、集中地突出出来了。

　　很多战略的成功，都是掌握了正确的关键事实。

　　我给大家讲一个案例——乐刻运动开门红式创业成功。

　　乐刻运动是一家健身房连锁公司，于2015年成立，创始人曾是阿里的市场总监，他离职去了美国，后从美国回来后开始创业。

　　健身行业是一个很难做的行业，看起来高大上，很鲜丽，但很少有赚钱的公司，公司老板痛苦、消费者和私人教练也槽点很多。

　　但是乐刻现在有300多家连锁店，已经做到了全国第一。

　　为什么讲他是开门红式创业成功呢?因为他的商业逻辑没怎么试错，一炮而成，这是非常难得的。

　　而且他的做法有些奇怪，比如，2015年5月他开的第一家店是在一个写字楼的10楼，我们一般的认识应该是要找个人流旺盛的临街门面啊，这个地方平常0人流，进电梯居然还要刷卡。

　　开业后的前几天，写字楼里弥漫着讥笑声：“这是哪个互联网的二傻子在烧钱?”但短短3个月后，这家店实现了盈亏平衡。

　　为什么他能开门红式成功，而且似乎是违反我们旳一般经验，我认为一个主要原因就是韩伟有个特点——深入实际，掌握关键事实。

　　韩伟在美国时，就把美国所有健身的商业模式都研究透彻了，自己买了很多健身房的卡。

　　回到中国后，为了了解健身行业，他报考健身教练证。

　　在准备创业过程中，韩伟做了深入的调查和研究，你能看到他商业逻辑决策背后都是掌握了关键事实。

　　比如，为什么他第一家店选址放在一个违背常理的写字楼10楼?

　　因为他经过深入调查研究后，发现一个关键事实：顾客最关注的是便捷，走5分钟就能到。

　　看见没有，为什么他选在写字楼的10楼也能成功，一般的“过客”人流没有用，有用的是“住客”人流，写字楼的人够就行，上下电梯，5分钟不到，很方便，健身完，开车回家。

　　再比如，消费者和私人教练*大的痛点是什么?

　　都是推卡，教练痛恨公司让他们推销会员卡，消费者也最痛恨教练给他推卡，所以，乐刻不让教练推卡，那么，私人教练的收入怎么办，私教费大部分给教练就行了。

　　再比如，乐刻运动的健身房没有淋浴间，我问他这样消费者愿意来么。

　　他说调研过，首先从科学来讲，健身后45分钟以内是不能洗澡的，否则不利健康;

　　另外，他调研发现，真正在健身房洗澡的顾客大概不到10%，如果乐刻为了留住这10%的人，需要更多的空间，至少要增加1名员工，还要承担用户体验的风险，例如水气，带水出来包括洗澡的体验等等。

　　为了留住10%的人，营业额需要增加40%，才能抵消成本，因此他果断决定不提供淋浴间。

　　我讲这么多的核心是什么?就是掌握关键事实。

　　这个不清楚，谈的战略都是空中楼阁。

　　是不是什么事实都要掌握，其实不需要，是掌握关键的事实。

　　我讲讲第二个案例——对光伏危机的预判。

　　2012年去浙江海宁，那是我第一次接触光伏行业。当时这家企业进入光伏行业，从拍板到赚钱不到12个月。

　　我参观厂房时，室内是一尘不染，外面还在搭着支架做外墙，这就是老板，就是企业家，有经营思维。

　　看完后，我对对方讲了一句话，你们赶快想想你们差异化优势在哪里，壁垒在哪里，这个行业3年内一定会出问题。

　　当时我们约定好5月份合作，后来一直推迟合作时间，直到后来打电话说合作不了。

　　然后，他问我，夏老师，您是不是和海关很熟。我说不熟。

　　他就很奇怪，说那你怎么知道光伏行业数据的呢?我说不知道。

　　他说你既然不知道光伏行业数据，你怎么知道我们这个行业一定会出问题?

　　我当时其实还不知道，光伏行业在2012年直线下跌，这个时候，我才知道。

　　我一听他问这个问题，我就笑了，回答他我只不过是用常识来思考。

　　然后我问了他四个问题：

　　第一，大家是不是都认为光伏行业是朝阳行业?他回答是;

　　第二，这个行业以前是不是很赚钱?他回答是;

　　第三，你们是不是只有钱，没有技术、没有人才，只要有钱，买设备，招人，就大把大把赚钱?他回答是;

　　第四，如果是这种情况，那么会发生什么?一定会有很多企业往这个行业涌。

　　我说，你们从决策到生产，12个月，我保守估计一个投资周期是1.5年，三年是2个周期，而且以前一定已经投资了好几个周期，所以我约摸着再过2个周期，这个行业一定会饱和了。

　　然后他在电话里说原来这么简单。

　　通过上面这个例子，我想说的是，做出一个判断，我们不需要掌握所有的事实，而是关键事实。

　　但“关键”又意味着什么呢?关键的背后一定是逻辑，没有逻辑判断，我们也无法知道什么是关键。

　　大家看看，我上面讲的是关键事实，但同时也是一种逻辑：大家认为这个行业是朝阳行业，这个行业很赚钱，没有技术，没有人才，买了设备，招了人就赚钱，那么，大家一定会往里面涌，结果就是一定会过剩。

　　那好，战略思维需要掌握那些商业逻辑呢?

　　2.商业逻辑思维

　　首先需要讲的是，下面我总结的这些思维就是一般战略理论，没有新东西，只不过现实中，很多企业恰恰在这些方面摔跟斗，我把它们以概念的形式突出出来，引起注意而已。

　　1)未来思维

　　“以未来定义现在”“布局”这都是未来思维。

　　举个例子，OEM公司其实是很爽的，不需要市场营销，不需要研发，投资生产就能简单地赚钱。

　　但大家是否记得，一遇经济波动，订单没了，就傻眼了，因为OEM公司没有市场能力，没有品牌、没有渠道，有的连产品能力还没发育出来，只是会生产。

　　很多OEM公司躺在赚钱的现实中很多年，没有很好地思考未来可能会发生什么，为什么，及早布局。

　　而有未来思维的公司及早布局，比如讲，有的往下游产品走，有的发展到ODM、JDM，融入大客户价值链，提升自己的价值和能力。

　　比如，为什么三星等企业很早就开始往东南亚布局?

　　这也是未来思维，我相信是他们预判中国的生产成本会上升。

　　再比如讲，温氏在大家还没有意识到环保的重要性时，果断投资进行环保改造，并加大养猪业的布局，到国家真抓环保，很多散小养殖户不能养殖时，正是温氏养猪业大发展的时候。

　　企业战略的持续成功，首要的是未来思维的成功。

　　我们今天做的不错，未来会有哪些趋势和变化，那么，今天我们应该做些什么?

　　2)客户思维/竞争思维

　　无论什么商业模式，回到原点，就是要为客户创造价值——客户思维，要为客户更好地创造价值——客户/竞争思维。

　　战略可以用模式来表述一个整体图景，但核心是要从客户出发。

　　但别人和我大谈特谈商业模式时，我就是问一下问题：

　　客户有哪些?有多少?我们的客户到底是谁?客户有什么痛点?客户关注什么?我们做什么解决客户的痛点和需求?客户为这些痛点和关注点愿意付费吗?愿意付多少?客户在哪里?客户是如何做决策的?客户购买的习惯和场景是什么?有哪些竞争对手?竞争情况如何?我们的亮点和优势要在哪里?我们应如何做?……

　　客户思维/竞争思维是业务战略致胜的核心。

　　3)现实机会思维/路径思维

　　现在确实存在很多企业热衷“模式”，但这些模式就是机会吗?不一定。

　　所有模式的突破，首先要回答的是我们面临什么样的现实机会。

　　为什么这是一个机会——客户是谁?他有什么痛点和需求;机会如何实现突破——客户在哪里，如何决策的，购买习惯和场景是什么……

　　正如上文所言，当别人给我大谈特谈他的商业模式时，我就问以上问题。

　　没有现实机会牵引，没有第一步现实机会带来的突破，然后以成功支撑成功，模式怎么形成，那有什么模式。

　　我们对未来趋势的分析也好，还是琢磨现实的痛点，都是为了回答一个问题——机会。

　　就像乐刻运动的创业成功，就是他把事实研究透了，发现了其中的机会。

　　而我们战略模式本身的突破，不仅是要回答机会，而且是回答现实的机会。

　　所谓路径思维，就是我们见到成功的战略模式，都是前面已经吃了十个包子形成的。

　　像华为、阿里很成功，我要学习他的模式，一学必死无疑，因为今天这个模式是人家20年的积累，已经吃了20个包子。

　　很显然，现实机会思维和路径思维是一致的。

　　现实机会思维是路径的第一步，是找到现实的突破口。

　　但为什么还要提出路径思维呢?

　　我见到太多企业在战略转型，进入新业务或新模式时，都是看到了一个所谓的成功模式，以为找到一个先进的模式就能够获得成功，然后从模式出发，而不是从现实机会出发——不是从现实客户痛点或需求、购买或使用出发，而是构建模式，然后结果只有一个——一地鸡毛。

　　很奇怪的是，很多成功的企业都在犯这个错误，他们忘记了以前他们成功的业务也是吃了十个包子——商业逻辑试错，然后突破，然后扩大市场规模、建立市场地位，并不断提升竞争力和组织能力，是一个成功支撑一个成功，这么一步一步走过来的。

　　他们也忘记了，只有从现实机会出发，才能形成正循环：机会——投入——回收。

　　而从模式出发，很多年只有投入，而且还不知道未来会怎么样。即使流量型互联网企业也没有违背这个规律，只不过是要算算流量的投入和流量的价值。

　　这也是我经常说的很多企业把核心业务、成长业务及未来业务搞错的情况。

　　核心业务是你的现金流业务。成长业务是盈利逻辑非常清晰，只要集中资源，市场就会迅速扩大。

　　未来业务是看起来有未来，但是商业逻辑没有被证明，这个时候一定不能用大部队，要用侦察兵，先侦查是否是有敌军大部队(验证需求市场)，当商业逻辑不清楚时，就用大部队容易出问题，花了几十个亿，可能这个市场不存在，或者这个市场需要一步一步的培育。

　　在战略转型或进入新业务时，切记路径思维。

　　模式是第十个包子，不要一开始就按照第十个包子去做，而要考虑，第一个包子是什么。

　　大家想想华为、小米、阿里、腾讯是不是一步一步走过来的?

　　现实机会思维/路径思维，是战略转型或新业务实现突破的关键，若谈到所谓的模式，首要的是注重现实机会，而不是模式本身。

　　3.回答问题思维

　　其实，上面讲了那么多，关键事实、商业逻辑、回答问题这三大思维是一体的。

　　上述的分析，也都在讲述回答问题。

　　正如前文所言，为什么要提出回答问题思维，就是存在很多看起来好像是回答了问题，但那是一种做作业式回答问题，很多时候，在回答问题时，自己都没意识到要弄透这些问题。

　　只有将“弄透这个问题”深植到自己的骨髓，才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实，弄透事实背后的真正逻辑，那么，我们才能形成真正的判断力，我们的结论就不是似是而非。

　　尽管我们很多管理工具帮助我们思考问题，但要树立回答问题思维，最后一定要脱离工具框架。

　　不要从工具框架出发去回答问题，那些只是分析的底稿，而是要从自己界定的关键问题出发回答问题，这些关键问题是理论框架和现实结合后，所做的判断界定。

　　所以，为什么我们按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，这也是一个重要原因。

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　　要不要战略规划

　　要不要战略规划，我们需要理解战略规划的作用——战略规划是一个思考的媒介，沟通的媒介，协同的媒介和复盘的媒介，因此战略规划是重要的。

　　但不是战略规划内容的机械化和执行机械化，而真正成为企业战略思考、战略沟通、战略协同和战略动态复盘调整的媒介。

　　下面是一个一般性的战略规划的内容(新业务和既定战略下的动态管理是不同的;业务性质和阶段不同，内容也有详略不同;甚至有时要非常简单——无非基于一个战略假设，明确定位、目标、核心竞争力方向，为了实现增长和布局，要干成哪些事，干到什么程度，谁来负责把这几个问题想透就可以了。关键是掌握关键事实，想透。)

　　战略复盘。

　　战略复盘的维度有：我们去年业绩情况什么样。

　　我们要与规划对比，行业对比。做目标偏差分析，关键任务偏差分析，新机会偏差分析。

　　最后做战略复盘总结，总结非常重要，将看似云里雾里的东西，把真正的、关键性、本质性的结论总结出来，这是充分理解和正确判断的基础。

　　战略假设。

　　就是战略分析。关键趋势分析，未来会发生什么。行业分析，整个行业的空间和格局是什么样。

　　竞争分析，我们主要的竞争对手是怎么玩的，预估他们未来会怎么做，他们的缺点在哪里。

　　客户分析，客户有哪些?客户是谁?痛点是什么，需求是什么，关注点是什么……

　　最后做战略假设总结，并作出判断——增长机会在哪里，从战略分析中得出的其他主要战略命题及其结论。

　　这一部分是关键的关键，是其他部分的基础。

　　战略纲领。

　　战略定位、战略愿景、目标、阶段性目标，核心竞争力，关键策略。

　　形成公司战略地图，明确实现战略目标的逻辑，公司关键绩效指标与目标值。

　　战略部署，从公司价值链出发，对各领域的关键目标和任务进行部署。

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　　平衡计分卡的问题出在哪里?

　　最后简单点点平衡计分卡的问题。

　　战略管理有个核心工具是平衡计分卡，其中平衡计分卡的核心是战略地图，他既连接了战略也连接了目标分解。

　　但似乎最近批评平衡计分卡、KPI等声音很多，OKR开始风行起来。

　　这些工具细微的差别确实存在精妙之处，比如，OKR鼓励创新、改进和效果导向，但其实这些背后逻辑都是一致的，都是目标管理工具，都是一种思维，战略地图你也可以看成是一个公司OKR。

　　只不过我们把它做错了。

　　那么，战略地图之所以出问题的主要原因是什么呢?

　　还是出在“做作业”上，被工具驾驭，而不是驾驭工具。

　　对战略地图，我总结以下6点。

　　1.搞清楚战略是做好战略地图的前提，很多公司做战略地图时， 把公司战略放在了一边。公司战略是战略地图的输入。

　　2.整个战略地图要反映公司战略，同一个公司，你理解的战略不同，那么战略地图一定不同。战略地图要能够读出公司战略。

　　3.所谓“前置指标、后置指标”这些概念一点都不重要，重要的是战略地图“财务——市场/客户(原来是客户)——运营——能力(原来是学习与成长)”的本质逻辑：我们要实现什么经营成果(财务)，要实现这些成果我们要攻下那些山头(市场/客户)，要攻下这些山头，我们要做好那些事(运营)，要做好这些事，我们要提升那些能力(能力)。

　　4.很多人对运营这一栏不太理解到底是什么东西，我的定义是主价值链或按照策略进行排开，理解了这一点，你就知道怎么界定这部分内容了。能力(学习与成长)是关键辅价值链，包括人才、机制和系统三部分。

　　5.战略地图里面的目标(比如“降低采购成本”)是某一领域基于战略应着重提升的关键因素。

　　6.最后，战略地图要读出战略，读出现实需要改进的关键问题，读出如何实现战略目标的逻辑。

　　把握以上几个本质，战略地图就可以随便画了。

　　最后，以我对战略本质理解的三句话作为结语，战略主要回答三个问题：

　　1.增长点在哪里——这是发展战略，业务选择的问题;

　　2.如何实现增长——这是业务战略/竞争战略的问题;

　　3.如何将增长的责任分解下去——这是战略解码与管理的问题;

　　最后，更重要的是，以上判断是基于什么样的战略假设(关键事实)。