我分享的关于企业薪酬的问题主要有三个方面的内容：一是基础前提，二是薪酬体系设计，三是薪酬体系管理。第一部分，主要强调几个薪酬管理需要时刻遵循的关键假设和依据;第二和第三部分是我们在薪酬管理咨询方面的一些基本框架和操作方法。

　　一、作为薪酬管理基础前提的五个问题

　　第一个部分，薪酬管理的基础前提，需要关注这么几个问题：1.回报与薪酬;2.员工角度的薪酬和企业角度的薪酬;3.基本价值链条;4.人才分层分类;5.“3P+M”的付薪依据。

　　1、回报与薪酬

　　我最先想强调的一点是，任何时候，人力资源专家谈论薪酬都不是简单的工资和钱，随时都应该从全面回报的角度看待薪酬问题。员工在企业工作得到的回报，不只是每个月和年底拿到手里的工资奖金，而是全面回报。总体薪酬激励模型共有12个角度：

　　①经济性回报：承认人力资本价值，给贡献者以合理回报;

　　②愿景与目标：共享愿景与核心价值观，拥有共同的目标追求，抱团打天下;

　　③机会与发展：提供多样的职业通道与职业发展前景，人岗与人人能科学匹配;

　　④理解与尊重：管理者要贴近员工、了解员工，尊重员工个性;

　　⑤沟通与信任：双向沟通，信任与承诺关系的建立;

　　⑥授权与赋能：合理有效授权，帮助员工提升能力;

　　⑦支持与辅导：当教练，在关键时刻及时给予员工支持;

　　⑧评价与反馈：客观公正地评价员工能力与绩效，并及时反馈;

　　⑨团队与氛围：营造良好的团队氛围，调解冲突，建立和谐的内部人际关系;

　　⑩知识与信息共享平台：知识沉淀与共享，放大员工能力效应，将个人知识转化为公司知识;

　　⑪标杆示范：寻找标杆，明确差距，确定赶超目标，树立榜样，要求领导率先垂范;

　　⑫压力与强化：适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能。

　　总体而言，薪酬激励模型的十二个方面有助于企业老板和人力资源人员与员工讨论薪酬问题时，能够更有说服力，避免简单比较工资高低。

　　2、薪酬满意——员工需求与企业付出的平衡

　　对薪酬的问题，员工的视角和企业的视角是不同的。站在员工的角度，一般关注工资多少、保险多少、福利多少，家人朋友挣多少、同事挣多少、同行业挣多少等等，其背后的逻辑可以从激励约束、需求层次、激励因素、保障因素、成就动机、生存成长、强化和公平等理论进行分析和预测。

　　企业的角度，关注的是为什么付薪、给谁付薪，给什么、给多少、怎么给、什么时候给等问题。背后的逻辑是薪酬的理念和策略、人才的分层分类、业务模式、战略方向、文化追求、支付能力等决策因素。因此我们觉得所谓好的薪酬体系，不是薪酬水平多高，而是有效平衡了员工的需求和企业的付出。

　　3、 人力资源价值链

　　这是企业人力资源管理都必须要遵循的核心逻辑：价值如何创造，价值如何评价，价值如何分配，这三个问题是人力资源的一条核心价值链。

　　价值创造要考虑的因素包括企业的短期收益、长期受益、战略收益、效率提升、成本降低等结果。这些都是企业的价值创造，而且这些因素之间往往会有矛盾，需要从战略和文化出发进行取舍。

　　价值评价要考虑的因素众多，聚焦到员工薪酬相关的方面主要是所谓的付薪依据：职位要素、能力要素、绩效要素以及市场要素。

　　价值分配更是企业管理的核心关键命题，正如华为的成功实践，解决好了分配的问题，企业才有持续发展的动力和机会。价值分配同时也是薪酬管理的核心命题。

　　4、人才要分层分类管理

　　企业只有分好“钱”途(途径)，才能有“前途”。当我们说人力资源管理的时候，请永远记住没有人人平等。在人力资源专家的眼里，人总是分层分类的。

　　一般的实践里面，把人从稀缺性和战略价值两个维度划分为四类：

　　①少并价值高的核心人才

　　②少但价值低的稀缺人才

　　③价值高但不少的通用人才

　　④价值低且不少的人才是辅助人才

　　简而言之，人才分四类：核心、稀缺、通用、辅助。所以，我们关键要修炼自己，争取成为核心人才。在人力资源的各个模块，针对不同人才都会有不同的应对策略。在薪酬方面，一般来说，稀缺人才采用市场谈判工资，寻求联盟合作;核心人才要自己培养，采取中长期激励;通用人才偏重绩效薪酬;辅助人才外包，采取计件或市场化薪酬。

　　5、付薪依据：3P+M

　　“3P+M”是一般薪酬体系的基础。从企业的角度对员工的价值创造进行评价和分配，主要从这几个角度出发，所谓“3P”：

　　一是岗位，主要取决于员工的岗位价值(Position)，在什么岗位，拿什么薪酬，一般用来确定员工的基础薪酬。目前薪酬体系中所谓岗位工资，员工基本薪酬等级等因素取决于此因素。

　　二是绩效，员工作出“多大贡献”(Performance)，获取多少收入。依据组织贡献和个人贡献确定个人的薪酬实际发放水平，通常意义上说的绩效薪酬部分取决于这个因素。

　　三是能力，员工具备“多大能力”(Person)，就有获取多少收入的标准。依据个人能力确定个人在薪酬区间的薪酬标准定位，这类似但不同于原来所谓的技能工资。

　　以上是所谓的“3P”，另外“M”就是市场参照(Market)。即与劳动力市场上同类职位，同类人才的工资水平进行对比，并取其合适的分位确定本企业的薪酬水平。

　　归结起来，“3P”是指岗位、绩效和能力;“M”是指市场参照，“3P”主要解决内部公平性问题，“M”主要解决外部竞争性。当我们梳理和优化企业的薪酬体系时，这“3P+M”都是要逐一进行梳理和优化的。岗位价值的这一“P”( Position)，需要对企业组织和岗位序列进行梳理和优化，复杂的情况下还需要对岗位序列进行价值评估;个人贡献这一“P”(Performance)需要对绩效管理体系进行框架规范;个人能力这一“P”(Person)需要对胜任力体系进行框架设计和分层分类。市场(marketing)需要薪酬的市场调研和数据分析报告。

　　这也解释了为什么一个专业的咨询公司即使要完成一个单独的薪酬模块，至少也需要三个月以上的时间，因为薪酬体系的每一个组成部分都需要其他模块先行梳理和优化，不是简单做一个薪酬测算表就算完成的。

　　以上是第一部分，这些基础其实在工作实践中最重要，但最容易被忽视。

　　二、薪酬体系设计

　　薪酬体系设计主要有以下几项工作：薪酬理念和策略的决策、薪酬水平的决定、薪酬结构和方式、薪酬管控机制、薪酬与其它模块的对接，以及福利和中长期激励体系优化等。

　　我这里强调一些重点和思路，不讲操作细节。一般的薪酬优化设计的过程是从企业战略和核心价值观的解读出发，与企业决策层一起制定薪酬理念和总体策略，然后通过市场调研、岗位序列优化、绩效和胜任力体系框架设计为基础，进行企业的薪酬外部竞争力分析和内部公平性分析，以此为基础，结合企业各项主营业务及组织结构，进行薪酬体系的水平、结构、支付方式等体系优化与设计，以构成完善的薪酬体系，支撑战略目标、提升竞争能力，促进组织成长。

　　薪酬策略，是我们在薪酬管理中经常忽略的前提。不同的战略方向对薪酬策略有不同的影响，这需要对应的策略调整和跟进。不同的经营策略、不同的市场地位与企业发展阶段，决定了公司不同的薪酬策略，包括对薪酬理念的选择，是优劳优得还是多劳多得、是鼓励竞争还是兼顾公平等等，都是在确定薪酬水平和结构等具体问题前需要先明确的决策点。

　　薪酬体系设计的具体设计方法和过程，包括岗位序列的价值分析、薪酬市场调研、薪酬曲线、薪点表、薪酬标准表、薪酬测算等等，有很多相对比较成熟的方法和工具。

　　三、薪酬体系的管理

　　关于薪酬体系的管理，我重点强调几个工作内容：

　　第一，薪酬管理的职责和管控问题。单体公司还好，集团公司的薪酬管理常有这方面的困惑，在工作实践中容易遇到问题。这里给一点建议：

　　总部和下属单位在工资总额、工资结构、人工成本总量、人工成本结构性指标和人工成本的效益指标均承担不同的职责。

　　第二，薪酬水平的调整工作：

　　第三，关于福利的部分：

　　以上三个工作内容是我们在实际工作中比较容易遇到的薪酬管理方面的一些问题，这里分享给大家。

　　四、互动问答

　　问题1：针对不同行业、不同时期、不同岗位，薪酬固定和浮动部分的所占比例是否有规律可循?

　　何屹：薪酬固定部分和浮动部分有一定的基本原则，一般来说，强调当期业绩的业务岗位，浮动部分高，甚至有全浮动的情况;研发等技术和专业岗位，技能部分的浮动比例可以适当放大;职能、管理类的岗位，固定部分比例大，浮动部分比例适当降低。

　　问题2：怎么看股权、期权激励与薪酬的关系?

　　何屹：股权期权属于中长期激励，我们常说的薪酬一般指月薪年薪这些短期收入。中长期激励一般对象是核心员工、老员工、高管等。回报周期长，金额与业绩挂钩，一般也会比短期收入高很多，但不是即期收入。主要的作用是留住甚至用“金手铐”绑住核心骨干员工。

　　问题3：何老师推荐的书里有没有通用的薪酬管理模型，可以供企业修改调整的?

　　何屹：不建议寻找通用的薪酬管理模型。在我们心目中，任何有效的薪酬体系都是基于本企业的战略目标和企业文化，而每个企业战略和文化都是个性化的，因此薪酬体系并不能通用。找个模版修修改改的这种偷懒做法，忽视薪酬体系的根本出发点和其对企业管理的重要价值与意义，会害了企业。

　　我介绍的“3P+M”模型只是个参考，要根据实际情况再进行适当的修正。优化薪酬体系要从理念和策略层面开始，千万别上来就“3P+M”，断章取义会有问题。

　　问题4：优劳优得和多劳多得有什么区别?

　　何屹：优劳的理念是针对结果付薪，结果好、薪酬水平就高;多劳的理念是针对过程付薪，做的多得的就多。

　　问题5：薪酬理念，优劳优得、多劳多得、鼓励竞争、兼顾公平等，这些理念如何落实?应该如何区别对待这些理念的差异性?

　　何屹：这问题没法简单回答，范围太广，要求太高，时间太长，需要用培训项目或者咨询项目的方式回答。公司的薪酬理念以及对人才的分类，可能决定了公司对不同类别的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。

　　简单说一下鼓励竞争和兼顾公平，鼓励竞争的情况比较类同于销售提成，业绩越好工资收入越高;兼顾公平的情况是固定工资比例高，浮动部分比例低，这两种情况并非前者一定好，后者一定不好，而是取决于公司的战略目标、发展阶段和文化取向。

　　问题6：通用岗位，比如行政财务研发客服等通用岗位有没有模型?后勤保障部门薪酬待遇偏低，效率低下也很明显，这个现象跟薪酬理念有没有关系?

　　何屹：我刚才介绍的模型虽然比较有通用性，但必须要根据企业自身的战略设计自身的薪酬体系，不能生搬硬套。通常后勤保障部门不产生直接经济效益，外部专业化中介机构服务繁多，比如律师事务所、会计师事务所等，费用也高。公司的薪酬理念以及对人才的分类，可能决定了公司对不同类别的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。

　　后勤保障部门可以通过效率提升和成本降低为企业带来价值，也是价值创造的因素之一。后勤保障部门的效益是长期、隐形的，所以高效的后勤保障部门的效益也非常重要。