校园招聘既是学子们求职的的重要渠道，也是企业吸收新鲜血液的有力途径，买卖双方在市场博弈中达到动态平衡。

　　企业需要盈利，因此应该选择综合成本最低，产出收益最高的人力资源。要么是简单培训后直接可用，要么具备长期培养潜质。尤其是对于后者，毋庸置疑的要选择德才兼备、忠诚可靠的人进行培养。

　　那么企业怎样才能在茫茫毕业生中，挑到那个“对的人”呢?如果企业的招聘甄选能力强，固然可以建立一套强大的素质模型和测评方法，再辅以人工经验比对。如果没有那么强，可以记住几个要点来实施。

　　自我定位清晰，不做黄埔军校

　　一个企业组织，在招聘之初，首先要有自知之明，认清招聘的内外在条件：知名度、发展平台、发展路径、企业文化、薪资水平等。防止大马配了低层次的小鞍，也要防止hold不住毕业生，为他人做了嫁衣。

　　如果企业呈上升势头发展，要稍微采取积极自信地方式来吸纳人才，要做到知己知彼。

　　素质比知识重要，态度比素质重要

　　举个例子说，大学生获得的学历知识，不一定是靠钻研，也可能是靠累计。也就是说同样考80分，突击3天考出来的，跟流水学习半年考出来的素质显然不一样。

　　态度还要与企业文化匹配，人的态度是价值观决定的。如果员工的价值观与企业的价值观偏离太大，要么貌合神离，要么扭曲个性，或者暂时忍耐，结果都不会好。价值观的偏离还会影响积极性，加大管理成本;而价值观是很难通过培训来改变的，所以重要性不言而喻。

　　组织的熔合和容纳性

　　组织的熔合能力指在一定的组织环境中来熔炼纠正那些偏离不大的价值观、思维模式等不匹配的情况。公司也需要因为工作要求不同能够容许放宽某类素质要求。就好比垄断行业的销售岗位注重亲和力，而竞争行业的销售岗位注重狼性一样，显然狼性更难培养和替代。组织的熔合和容纳度高，可以使我们有空间考察更重要的素质条件。

　　关键素质与关键岗位的坚持

　　关键素质必须要坚持考核到位，不管其他素质条件显得多么合适。比如技术岗位，要专注考察其钻研和学习能力，而不是学历加上性格内向;一个花言巧语的人，虽然比较适合营销，但是如果心理脆弱，好逸恶劳，相当于拿枳来培养桔。关键岗位一定要坚持宁缺毋滥，如果培养错了人，付出的成本不仅仅是工资，还有包括时间、机会、重置和其他连带成本，还不如在组织内部调整。

　　关注综合性价比因素

　　综合因素包括人员质量、稳定性和激励等方面。

　　从薪资方面看，短期的付出成本高，不意味着长期付出高，花中高的价格淘到高品质的人才，比花低等的价格找到低层次的人员是划算许多。

　　从人才质量说，吸引一个高素质的苗子，可以培养成高级人才，这个过程会给企业带来持续的高绩效，也免除了将来外聘人才付出更大的差额成本。稳定性方面，稳定的薪资略高人员付出成本要比薪资低的人员经常流失的综合成本低。这里面不但包括工资，还要包括工作的衔接、熟悉、招聘成本，乃至流失人员对组织情绪的影响等。

　　从激励方面来说，单纯的薪资低会影响人的态度和情绪。人不同于机器，降价买来的机器跟原价的机器可以相同，但是对于人来说，会由于激励折扣影响绩效折扣。绩效的高低同样也不能看短期绩效，而是要看绩效质量和稳定性。但绩效的产生是毕业生以后的事情，这里不做讨论。

　　所以企业要选对人，就是要选一个德才兼备的人，一个有事业追求的人，一个目标明确的人，一个踏实坚定的人，一个认同企业的人。

　　如果没有那么完美，企业本身也没有那么高大，那就要做到抓住重点、相对高大。