对企业而言，招聘优秀的前雇员是一项投资回报率极高的行为。

因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解和考验候选人。不仅如此，他们在离开公司的那段时间里，很可能掌握了新的技能与技术，而且具备了全新的视角，所以能给公司带来更多价值。

互联网因此也诞生了由一批积极的优秀离职雇员组成的圈子：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，新浪的“老浪人”。

离职员工也是公司的重要财富。如今许多富有远见的公司都实施了企业校友计划，积极招聘优秀的前雇员，再次起用这群已被证明可以胜任工作的优秀人才。

所以，留意一下在工作中表现最好的新雇员，其中肯定有再次返回公司的前雇员，或者说“吃回头草的好马”。他们不但会是极好的员工，而且还能以亲身经历让有意离职的员工了解到公司外面的世界，并以他们返回的原因为“卖点”，帮助公司提高员工留住措施的效力。

重返公司的优秀前雇员之所以对公司极有价值，不仅是因为他们有了更丰富的阅历，还因为他们在经过多年积淀后具备了全新的视角。

这些优秀的前雇员在离开公司的那段时间里，很可能学到了新的技能与策略，它们可以被应用在或有助于改善你公司的运作。他们还可能带回与竞争者的生意方式及其内在优势和弱点有关的重要信息。因为接触到了以不同的方式成功运作的其他公司，他们能够认识到你公司运作中的优势和有待改进之处。

一句话，他们是最佳候选人，值得特殊对待。

1、别用陈旧思想，价值第一位

很多经理人谨守过时的观念，认为前雇员是叛徒，不应让他们回来。这是个愚蠢的观点，因为今天的职场已经发生了变化，一生只忠诚于一家公司的员工其数量既极为有限，也值得怀疑。

而且在今天这样的时代，如果认为离开公司就事关忠诚，那也是不合逻辑的。掌握着最有价值的技能的人经常面临很多机会，如果你的某个关键员工接受了其中的一个机会，则既可能是因为他利用了就业市场的有利时机，也可能是因为你的经理人没法留住他。

我们不应该认为没离开公司的人就是忠诚的，他很可能只是没碰到更好的机会。

在业界，为雇用优秀的前雇员而设立正式流程的做法虽然不普遍，不过还是有一些企业已经实施了这方面的项目。在这方面做得最出色的公司可能是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企业更多走了一步，配备了专项资源去支持一个叫做“回来吧，孩子”的特别小组，该小组在使前雇员重返公司方面做得十分成功。

2、大胆雇用校友，吸引力的连锁反应

有许多理由可以解释，为什么公司应当制定正式计划来再度雇用已离开的优秀前雇员。

你可以快速完成招聘过程。招聘优秀的前雇员意味着你有机会迅速招到顶尖人才（寻找和评估他们费时不多）。他们拥有已获认可的技能。因为他们之前已经在公司工作过多年，且表现已得到认可，因而公司事先知道他们具有什么样的技能和能力。

对工作，他们可以迅速上手。因为他们了解公司及其文化，因而会比一般的新员更快上手。他们无法胜任工作的可能性较小。因为他们已经适应了公司的文化，而公司也了解他们的工作表现和绩效能力。他们具备有竞争力的才智、新创意以及全新的视角。这些得益于他们的前任雇主。

招聘他们会带来连锁反应。他们经常会带动其他校友一起回来，特别是在公司欢迎已离开校友归去的消息传出去后。招聘他们有助于集体建设，企业校友项目有助于在员工当中形成一种集体感，因为员工们知道即使自己离开公司，也可以与公司保持关系。

即使目标人物没有返回公司，保持这种关系也会带来其他许多利益。例如，他们也许会给公司介绍潜在顾客，公司更可能与他们新加入的组织建立战略联盟，他们还可能给公司介绍新员工。

不要限定前雇员可以离开的年数，但离开公司两年的人最有可能理解公司目前的文化和处境。

以下类型的前雇员应当是你的目标人物：自愿离开的优秀员工、曾任职于重要岗位的优秀员工、拥有重要的技能以及人脉或经验的优秀员工、想再度工作的退休人员、曾是某职位的最后候选人之一但接受了其他工作的顶尖应聘者。你可以在他们开始新工作的第一个星期及三个月后，给他们打电话，看看他们是否觉得自己的选择错了。这样做看起来好像很愚蠢，但你自己想想，谁能在开始新工作的第一天就认识到那是个错误呢？

与公司有过长期合作关系的顾问也是你的考虑对象。虽然严格地说他们并不是你的员工，但如果有人一直都表现良好，你就可能会考虑再次与他合作，甚至会考虑雇用他。

3、应对抗拒情绪，理解第一

不要指望每位前雇员在接到你的电话时都会给予积极回应。他们可能会抗拒你，因为他们认为你恨他们离开公司了。

所以，对话要以“我们理解你离开的原因”开始。

还要考虑另一个因素。因为人们离职的第一原因是他们不喜欢自己的老板，所以你应预先想到这一点。你需要告诉所有因这种原因而离开的人，他们过去的经理或敌人或者已经离开，或者将不会与他们有任何接触。

与所有的招聘计划一样，招聘优秀前雇员的计划也可能有以下这些问题：前雇员通常对公司怀有“梦幻般的记忆”（而公司或许已发生变化），结果返回公司后他们会感到失望；以引人注目的高薪或高工作级别（高于一直留在公司的类似人员）雇用前雇员，会引起现有雇员的嫉妒或怨恨；前雇员之所以回来只是为了能够在公司退休并享受相应的退休待遇。

前雇员离开一段时间后可能变了很多，公司在请他回来前应该重新评估。有时，因裁员而被解雇或离开的人对公司会有抗拒，你所能做的只是尽量缓和他们的感受，但他们永远不会回来；公司不想给前雇员造成这样一种印象，即非常急切地盼望他们回来；执行前雇员招聘计划，要求招聘人员既具备一定的招聘技能，又具有远见，对销售及学习有独到的眼光。

但大多数招聘官（以及某些职业经理人老板）没有这种宽广的视野；传统的人力资源工作者经常不能认识到，在景气时期，即使是已离开的普通员工也可以是他们重新考虑的对象。

4、打造校友计划，积累资源

校友计划的这种标准格式是不存在的，但如果你希望成功实施一个，可以考虑以下几个阶段的措施：计划启动措施、在关键员工离开时要采取的措施、后续跟进措施、与企业校友建立关系的措施。

即使前雇员不回来，他们也可能令你的组织受益匪浅。所以你应该与不是被公司开除的每位关键经理人建立持久的关系。

如果你公司不欢迎前雇员吃回头草，就会因拘泥于自尊和原则而失去这些人才。相反，你应该让招聘前雇员成为你的资源与招聘总体战略的重要部分，这绝对必要。

你要做的就是使他们感到自己更像是去度了一个假（这个假期有一天会结束），而不是真正离开了你的公司。