招啊，再难也得招。

　　近些日子，不少HR朋友都说, 快到年底了：招人特别难，有什么特别有效果的办法没有?

　　如果说有，那么具体是什么办法或渠道、途径，一时说不上来，因为对各个单位情况、需求岗位、条件要求、企业文化等不甚了解，更不是通过几分钟的交流就知道全貌的，因为这些都会对招聘有所影响。

　　年底缺人如何招聘：

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　　原因基本有：

　　一是年底都盼着年终奖，不愿意这时挪窝;

　　二是春节后招聘单位更多，选择所谓的好工作的机会更多;

　　三是单位提供的薪资吸引力有限。当然还有其他原因，比如：单位偏僻、工作条件较差、后勤保障不好、单位影响力不大等。

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　　为什么年底了，越是难招人的时候，越缺人啊，分析起来，也有这几个原因：

　　一是单位年底都需要冲量，以便较好完成今年任务，得到上级较好认可，以便在年终奖或加薪晋升中赢得相应的好处，较平时，就需要更多的人手;

　　二是正常的离职补充难以完成，形成人员缺口;

　　三是某些员工离家较远，为回家过好春节，选择辞职或自离的方式离开，加大了人员缺口。

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　　招聘工作，必然连着需求岗位的职责、条件、工作目标、薪资待遇、管理风格、工作管理、离职管理等方面，包括我们的招聘工作本身，不妨我们对这些方面的情况进行分析，看看年底招聘不难才怪的原因：

　　1)职责。一般来说，岗位职责是不太可能调整的，即使是年底缺人再严重，也不会调整的，毕竟牵一发而动全身，职责调少了，别的岗位就会跟着动，那么薪资待遇是不是也要调整，考核方案调不调。

　　2)条件。比如：性别、身高、年龄、行业经验、同职经历、有些证件证书、甚至有的潜规则等要求，是不是还是与平时一样的要求?人员供给需求全年有淡旺之分，如果用这一套不变的用人要求去应对变化莫测的人才供给，有没有不合适的地方?

　　3)工作目标。也可以说是绩效目标，由于与岗位职责、部门任务和公司目标紧密相连，一时也难以去调整，如果目标过高过严，会不会影响招聘呢?

　　4)薪资待遇。不少单位是以岗定薪的，即使有绩效考核，能够拿到手的也相对较稳定，不会出现过高或过低的情况，因为公司可以通过控制绩效得分这个杠杆来操作。表面上看，薪资福利也难以有所调整，如果出现面试者过高要求时就难以满足，必须影响到有效招聘，这一点可不可以改变呢?

　　5)面试情况。一个人的性格很难改，但具体做法是可以进行约束、收敛的，也就是说，一些管理者的管理习惯和做法，也可能会影响到面试者的选择和稳定，这可不可以改善一下呢?

　　6)工作管理。这说到了员工进来后，由于不满意上级管理人员的做法，或者对他们不闻不问，让其自生自灭，或者进行打击、不公平对待、例外管理等，稳定不了，必然拉大人员缺口，这种现象，可不可以改变?

　　7)离职管理。一些管理者，对不听话的下属，动不动就粗言脏话的讲“做不做、听不听，不然就给老子滚”，让那些本来不想离开的员工，为了自尊，愤而离开，也加大了人员缺口，这可不可以改善?

　　8)招聘方法。是不是还是守着HR熟悉的那几种方法，招聘时有没有认真倾听，有没有将公司的优势说透，是不是不经易间讲到或表达出了让面试者不满意的不足之处，面试官们是不是让应聘者难堪或故意刁难了，招聘流程是不是过长过繁。

　　9)渠道方面。HR自己在全力招聘，公司没有采用中介、猎头、外包等，难道永远都不会用吗，领导一定会坚决反对使用这些渠道吗?

　　10)看看身边。招聘确实是HR的本职工作，但并不意味着是HR一个部门或者招聘专员一个人的事，招聘，既是HR部门的事，也是其他部门的事，更是公司领导的事，这些资源用好用全了吗?另外，自己的QQ微信等用完了，其他人的这些东东用好了吗?

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　　根据以上分析的主要原因，分别列举部分对应的解决办法，希望能起砖玉之效：

　　1)职责。年底时，如果某些岗位年底时实在缺人太严重，而且各种方法都用尽了也没有招到人，也可以适当减少点职责，是不是相对就容易招到人一些，设计一些这样的短期用人政策未尝不可，也是符合市场规律的嘛，稍微算一下用人成本和公司因此获得的利益，就知道赚大了。

　　2)条件。说实在的，年底用人急而紧，这方面可以活动和灵活的地方实在不少，比如：管不什么性别拿来用吧，年龄放宽一些吧，行业经验不必太在意，有的证书不一定非要不可，部分潜规则就算了吧。当然，要达成相应条件的宽松，必须要与用人部门和上级领导沟通到位，只要说明“急时用人，政策可松”的原则，用数据分析“如果缺人，公司将受多大损失”的可能，他们可能会放松用人政策的，不去试怎么知道他们不同意，怕什么嘛，自己工作的痛和苦总不能一直一个人杠吧。

　　3)工作目标。总能绩效考核中目标过严过高，或者无关紧要的指标，年底了，有人用是最关键，还用那些紧箍咒做什么，至少也该松一松了，关注到最主要的几个方面就行了，比如：安全、最核心的工作目标一二个就够了。同样，也需要与相关部门和领导沟通后修正。

　　4)薪资待遇。百分百将薪资定死的单位是不多的，一般都会留一定的空间，一是领导对特殊人才好操作，二是紧急时候招人好调整。其名目可以是岗位补贴、特别补助或增加绩效考核工资等，一般来讲，提高绩效工资是比较好的方法：一是可以吸引应聘者;二是一旦完成任务，虽然员工会得到较多的绩效工资，但单位因此获得的利润更大更多。只要列好新的绩效方案，领导并不是不会同意的。

　　5)面试情况。面试官的言谈举止、综合素质等情况会大大影响应聘者是否选择公司，他们对公司的了解，最先就是通过面试官来了解的，不少面试官不注意形象、说话，觉得自己是在“选择”，属于主动地位，很牛皮，用一些语言刺激、挖苦应聘者，特别用人部门的面试官。所以，人资部人员一定要全程参与到所有面试流程中去，对不正常的现象要及时指出，以减少这方面对应聘者的负面影响。

　　6)管理风格。这主要涉及面试官、用人部门的管理者，一定要改善简单、粗暴、无耐心、不指导、脏话多等管理，如今的员工，从小到大，何时受过这种待遇，要让他们适应，也需要一个过程嘛。这方面，真的要加大管理和监督检查力度，对不改善的管理者，要严肃处理。这样，可以逐渐减少不正常或因公司管理原因带来的离职情况。

　　7)离职管理。在不少业务部门，特别是那些业务业绩不错的员工或领导，平时说话大句小句习惯了，或者说在个别领导面前都是有恃无恐的，这样的骄横，一定会使用在他对下属的方方面面，他们多半会对看不惯、对工作安排有意见、业绩较差的员工大呼小叫，如果再顶几句嘴，极可能就会“破口大骂、脏话袭来”，甚至说“不愿干就滚”之类的话，要知道，这些话，说出来容易，听者能接受得了吗，特别是现在的年轻员工，极可能出现“摔东西走人且不交接工作”，或者在外面找人来收拾领导，胆小的可能就主动提出离职，一根筋的可能与公司对簿公堂。还是那句话说得好，员工问题，归根到底还是管理问题，细细理起来，确实是这么个理啊。

　　8)招聘方法。作为同行，不想多说，点到为止，比如：仔细阅读应聘者辛苦写的简历了吗，初试应聘者时有没有盛气凌人的架势或者说话比较机械命令式，有没有戴有色眼镜看人，有没有提前或准时到达招聘现场，招聘时有没有拿手机玩或坐姿不正或语言过于谦逊傲慢，面试时是不是让应聘者等得太久更没有端茶水，面试前是不是没有让用人单位准备好或给他们打好招呼。总之，只要有一个环节一个细节出了小瑕疵，就可能让招聘或面试工作泡汤，做了无用功，这方面可以改善的地方真的有很多。

　　9)渠道方面。年底招人难，但总有单位招人不那么难，恐怕人家的渠道多得多是很重要的原因吧，渠道越多、人脉越广，即使单位有这样那样的劣势，但中国的人确实是多，还有许多人找不到工作，就是因为信息不对等造成的，即单位要招人而许多应聘者不知道，应聘者要找工作而许多单位也不清楚，目前而言，渠道增多、人脉扩深是较好的选择，而且其招聘效果的持续性更好。特别原来涉及而现在放弃的渠道，以及未曾涉及的渠道，为什么不可以向上级请示使用呢?

　　10)看看身边。有的单位，销售会搞全员营销，那为什么招聘不这样搞全员招聘呢，只要让领导知道“没有人，什么都白搭”这个深刻道理，经过鲜活的教训后，领导会慢慢接受这种招聘模式的，至少可以从HR部门开始吧，再慢慢扩开。要知道，每个人的背后都蕴藏着巨大的人脉，公司员工不利用好，难道到外面去用陌生人呀?只要招聘指标下达下去或者带些激励政惩罚，你看看效果，一定差不了。

　　有的可能会说，以上办法不少都涉及要改变目前的做法和习惯，需要上级领导甚至老板同意才行，而领导和老板就是死个舅子不同意改变。

　　如果你真的是什么办法都用好用尽，到了真的不改善一些要求或条件，真的无法招到合适的人员时，你只要提供了相应的数据、事实和证据，领导和老板不同意，那你只好作罢，因为即使换成其他人来做，效果可能也好不到哪里去，这些话你都可以讲出来，你是做到了尽心尽责。

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　　以上是直接从招聘角度来思考如何招人的，要缓解年底用人紧张的局面，以下几个方法还是有一定效果的：

　　1)部门协调。一般来看，一线岗位容易缺人，但其操作往往比较简单，为 对付年底冲量，可以从职能部门协调人员来支援。但需要做好必要的上岗培训和安全教育，并排好班次，不得影响自身本职工作。这样的做法，相信许多同行都熟悉。

　　2)提加班费。可以延长劳动时间，为让员工意见少，可以提高加班费，这是把钱用到了刀刃上，总比等着招人和用更多人付更多工资，划得来嘛。只是短期这样实施，注意好安全工作，真可以这样干啊。

　　3)倡多面手。人比人，吓死人，有的笨得要死，动作慢，教几次都学不会，而有的人聪明伶俐，看一眼就会，而且动作还非常快。为什么不可能鼓励那些能干的人利用时间去干其他工种，他们顺便多挣钱，公司也可以少用人。

　　4)领导上岗。不少单位，各部门负责人或者公司中高层，一般只负责管理，没有直接的工作任务，年底了，为什么不可以把他们派上场，直接承担部分工作任务。是不是也可以减少一定的招聘压力。

　　5)改善工艺。原来是那样的流程，为什么不可以优化一下，包括设备、技术、材料等，都可以思考新的方式，综合考虑投入产出比，就知道如何选择了。

　　6)外协工序。你招不到人做事，有的单位却等着米下锅，那些费时费力的工序，为什么不可以外协，这样的外包公司或同行下游单位应该不少。这样也可以少招人嘛。

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　　为什么我们的招聘工作经常完不成，而且年底时更加突出和困难，我认为，关键还是平时功夫不到家，或者平时招聘不忙时没有做好未来招聘困难时的一切准备工作，或者准备工作不充分、准备时间不充裕，我不想说该如何具体去准备，就抛出以下一些问题，我们共同思考吧。

　　如果与全国上万个行政村和社区都有联系，你还缺普工吗?

　　如果与全省(或全市，不要说全国各地)的人力公司、劳务外包公司、派遣公司有长期联系，还缺普工吗?

　　如果与全省(或全市，不要说全国各地)的招聘网站、猎头公司、招聘现场的工作人员有长期联系，还会缺普通管理人员和技工吗?

　　如果与自己单位所处行业的全国招聘网站、行业协会、同行单位有经常联系，还会缺技术人员、工程人员吗?

　　如果自己建立或经常参与行业QQ、微信等交流，不可以解决一些人员的缺口吗?

　　如果与同行HR或同行单位的专业人员有经常性的交流，一些对口挖墙脚的事儿还难办吗?

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　　的确，有了以上那些资源和人脉，任何时候招人也不会愁，我想，那些任何时候招聘都不会太愁的单位，可能就是在以上那些方面做得相对比较到位吧。那么，要怎么来积累这些人脉呢?

　　1)不断积累，只增不减。如果每天增加两三条信息，一年两年后会是什么结果。

　　2)主动联络，经常联系。老朋友不联系会变成陌生人，陌生人接触一二次也会熟悉起来，说不定会从不断联系中找到自己用得上的人或事儿，即使不做招聘了，也可以从中寻得自己未来发展的机会。

　　3)不断梳理，总结提高。信息或联系人也分“我的菜”与“不是我的菜”，偌大的信息市场，需要不断5S，方可在PDCA中得到循环提高。

　　4)长期沉淀，换人留档。人资者流失率也不低，但人可以走，资料和信息得留下，否则就是工作交接不清楚，这需要上级甚至公司档案管理人员共同重视起来。不要公司存活了一百年，留存的资料只有二十年，如此不匹配，一定会让有关工作如木桶效应一样拖公司的后腿。