一样米养百样人，如何判断一个人是否靠谱?靠眼缘还是靠直觉?很多人在面试时表现得特优秀，感觉好像无所不能，但工作一段时间就会发现，这人根本就自带问题源!

　　作为有责任心的HR不会武断的得出结论，而是用方法解决问题，今天送给大家看穿候选人的六条百试百灵的面试经验。

　　1、寻根问底“挖”出靠谱信息

　　大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。

　　STAR面试法：“STAR”是SITUATION(情景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)。

　　举个栗子：

　　我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。

　　SITUATION(情景)

　　如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样?”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。

　　我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么?什么是好，什么是不好?所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。

　　HR最好问什么样的问题?

　　应该问——开放式的问题。

　　开放式问题怎么问?回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何?你负责的是哪个区域?包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的?

　　这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作?接下来会产生哪些工作行为?

　　TARGET(目标)

　　上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少?KPI考核又是怎样?

　　因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。

　　比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。

　　所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么?

　　ACTION(行动)

　　候选人是通过何种行动来完成销售工作的?

　　是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。不同的行动会导致不同的结果，HR一定要详细询问。

　　如果候选人可以详细的描述出：我通过什么方式，我组织了什么样的活动，做了这个活动之后，对我所负责的区域销售结果有什么样的影响。

　　这就是一个比较真实的回答，候选人也不容易隐瞒自己的工作成绩。

　　RESULT(结果)

　　一系列询问之后，依然能够判断出他的销售成果很好的话，那我们就可以判断这个候选人是不错的。

　　这就是一个完整的对过去销售能力的追问。

　　因此，HR要不断的通过STAR追问来判断候选人每一个维度上的特征，这样就能相对准确的把候选人每一个维度上的真实表现挖掘出来

　　2、分段式面试更专业

　　HR的一切行为都代表公司，HR是否专业直接决定了候选人对公司的整体印象，所以HR要在面试过程中展现自己的专业性。

　　面试其实是一个双向选择的过程，企业和候选人都在互相选择。

　　如果你的面试过程只是你在向候选人灌输自己的理念，让候选人了解公司的发展空间。那很有可能会给候选人一种并不真诚的感觉。所以要用结构化的面试方式，把整个面试的过程分成几小段，每一段都不能缺失。

　　比如一个45分钟的面试，最后一定要留出10——15分钟的时间让候选人提问，让候选人问一下他对这个岗位及公司有什么疑问，从候选人问的问题我们也可以看出候选人的侧重点。

　　候选人可能会问：你们公司的福利待遇怎么样?晋升渠道是怎样的?你会发现，有些候选人关心的是能拿多少钱，有的则是这家公司是否能够长久的发展。

　　通过候选人的问题你可以更多的了解候选人的情况。

　　3、专业不够，倾听来凑

　　很多公司的部门负责人喜欢不停的说，因为这些负责人已经是一些经验丰富、较为强势的人，喜欢给别人灌输思想。

　　面试一定要倾听，通过倾听才能深入的了解候选人。

　　与候选人在沟通的过程中，HR除了充当询问者的角色，还要适时的做一名倾听者。我们把候选人吸引到公司来，对候选人的考察无非就是通过候选人的描述和HR的察言观色。

　　比如行为面试法，HR可以用引导式的问题让候选人说，常常用的词汇有：结果呢?然后呢?最后呢?

　　一步将候选人的话匣子打开。让候选人不断的描述过去经历的事情，HR得到的素材越多，越有利于判断候选人是真牛还是吹牛。

　　有一部分中小企业或者创业企业的部门负责人和老总，可能不太看重倾听这一环节。他会觉得候选人的一句话和一个眼神，都能轻易被负责人看穿。但实际上，基于个人的工作经验和经历去判断一个人，一定会受制于过去的经验，反而无法准确的判断候选人。

　　因此招聘者应该秉持开放的心态，将候选人过去的行为全部收集下来，再去做一个客观的判断，看他在各个维度上的适合程度，最终再挑选合适的候选人。

　　4、全方位掌握面试进度

　　很多候选人非常善谈，但说的很多东西是废话。很容易浪费HR的时间却毫无收获，面试过程也要讲效率，与之相反的还有不健谈的候选人。

　　对这两种人，HR要想办法控制面试的速度，把握主动权，在有限的时间内探寻到想要探寻的各种信息，然后结束面试。

　　碰到特别健谈的候选人该怎么办?

　　一个健谈的候选人，当你让他自我介绍时，他可能会像讲故事一样将他的经历一股脑的泼给你，但是30分钟过去了，重要的信息依然没有掌握。

　　遇到这种情况，作为HR不能简单粗暴的打断候选人，要用非语言的肢体方式把话题引导到想讨论的话题上来。

　　非语言的肢体方式怎么用?

　　当候选人说道：“我工作时如何出色”却并没有讲到自己是通过哪些方式让自己变得出色。此时，HR可以用一个下压的手势并用话语提示候选人说：“恩，你很出色，那你能详细阐述下你的工作方式吗?”

　　这样通过肢体语言告诉候选人可以调整下交谈方向。

　　对于不善言谈的候选人又该怎么办?

　　比如技术人员，技能很好，但是不善言辞。这就需要HR营造出轻松的面试氛围，让他感受到和你聊天很轻松愉悦，他就会慢慢地说出自己想说的话。

　　当你提出的问题，候选人回答不上来时，HR千万不要流露出：“你不会吧，你看你不行吧。”如果有这样的行为，那么你很可能就错失了一个合适的候选人。

　　5、由衷称赞候选人

　　面试过程中，HR和候选人的交流可能并不多，但称赞候选人却是很有必要的。

　　因为当HR维护好候选人的自尊时，就算他没有入职到你的公司，他也会在自己的朋友圈、同事圈、各种社交圈子里帮你说话。

　　维护好候选人的自尊，在面试前HR也有需要注意的地方。比如出门迎接一下，见面握个手，问他路上堵不堵等，面试结束后要由衷的感谢他来参加公司的面试。

　　在面试中，HR还要尽量做到心领神会，也就是同理心。有同理心，也会让候选人感到这是一个比较尽情谊、高素质的公司。

　　6、像侦探一样观察候选人的非语言信息

　　举个栗子：

　　当HR让候选人说一个之前团队合作的例子，候选人说：我们团队合作非常好，每周会把工作报告提交上去，主管会及时指导。

　　如果仔细观察之后发现候选人的表情是一种愤愤不平的神态，那你就可以怀疑候选人的表述并巧妙的做一个提问：虽然会有很多合作愉快的时候，但也有不愉快的时候，你能举一个合作不愉快的例子吗?

　　候选人的话匣子已经打开了，反应出了他和领导之间的一些真实相处情景。

　　HR要像侦探一样仔细观察和注意候选人的非语言信息。面试过程中尽可能的让候选人放松，就像两个朋友在聊天一样。

　　让候选人感到你什么都可以和我说，以便尽量挖掘到有用的信息。

　　以上6条经验，都是一线实战的资深HR多年总结出的宝贵经验，看似简单，但要运用，还需要每个HR好好修炼。

　　当然，我相信会有HR倒苦水，他们根本没心思去分辨候选人是真牛还是吹牛!

　　因为他们根本不来面试呀!!

　　约了10个人能有3个人来就不错啦!!!

　　不过不要担心啦，

　　给你10招帮你提高面试到场率!

　　1. 邀约时尽量“电话邀约”，如果只是发邮件、短信，这样的公司很多人都不会去，会认为公司小气，连电话都不打!

　　2. 打电话邀约一定要和蔼可亲、声音柔和甜美，具有较强的服务意识，说话要有礼貌，最好加上“如有疑问，可以直接拨打这个电话”。

　　3. 在电话通知候选人时要注意沟通技巧，放低心态、平等沟通，了解他们的想法，尽量让候选人多了解公司的状况，让候选人觉得被尊重。

　　4. 给候选人几个可供选择的面试时间。有些候选人因为还在职或者在同一时间段接到两个面试通知，假如只提供一个面试时间，候选人可能因为工作脱不开身或不可能同时参加两场面试，就无法前来应聘了。

　　5. 在电话通知候选人来参加面试的同时，发一封邮件到候选人的邮箱。(感谢应聘+面试时间+公司简介+面试职位岗位职责和职位要求+公司详细地址+乘车路线+公司地址地图截图等)

　　6. 发邮件时，内容排版要整洁、舒服、好看，建议最好写上公司的简介、福利或者加上公司Logo，吸引他们过来面试。

　　7. 在约好的时间前1个小时左右，跟候选人确认路线、乘车等是否有问题，如果有些候选人过时不来，可以找一两个比较匹配的候选人问一下情况，知道为什么他们不来。

　　8. 尽量约见近期更新简历，这类候选人会比较急于找工作，如果公司和职位合适一般不会爽约。

　　9. 筛选简历的时候要仔细，宁缺毋滥，有些基础岗位，不需要通知这么多人来面试，因为通知多了，你就可能弄混候选人的信息，再问对方时，别人会觉得你根本不重视他，问一些简历上有的。

　　10. 通知面试的人要了解一些招聘岗位的基本信息，不要候选人一问三不知。