招聘工作常看做是HR平常的工作内容之一，但是我们经常看到的结果却是，这貌似平常的工作很难做得尽如人意。这种现象在广大民营的中小企业中更为常见，主要原因就是这些企业没能足够重视人力资源管理，仍然采用的是传统的人事管理模式，在招聘过程中忽视现代科学的招聘技术的应用，却主要凭管理者的自身经验，例如只采取面谈的方式选人，结果导致选人如押宝，大大地浪费了精力、物力和财力，甚至有的企业或者是一个重要项目，因押错宝、选错人导致结果惨败。

　　在西方国家，人力资源管理的理念已经是一个非常先进并且极为成熟的理念，而由于传入我国时间不长，再受到一些传统管理理念的束缚，很多中小企业仍然凭借自身的经验采取传统人事管理的老思想和老方法，而有的企业虽然能接受现代人力资源管理理念，但由于缺乏专业的人力资源管理技术支持，导致无法借助科学的人力资源管理方法，来为企业选人乃至经营保驾护航。

　　仅就招聘这项工作而言，错误的做法必然导致错误的结果，如何用好现代人力资源管理中的招聘技术，其实对企业管理者来说，需要解决的无非就是观念的问题，转变观念，重视人力资源管理技术的开发和应用，效果往往立竿见影。

　　下面就具体现象，针对那些招聘做的不够理想的企业或HR提出一些个人建议，供参考：

　　一、被动地去实施招聘工作

　　为了招聘而招聘，发现缺人了才开始招聘……这种思维和做法每天都在无数企业中上演着，而且是重复上演。主要原因就是企业缺乏对人力资源的需求预测。而预测工作的重点就是做好三件事的分析：

　　1、分析你所招聘的岗位：岗位的特征、要求、职责、内容等;

　　2、分析岗位需要什么样的人和多少人：基本素质、技能和数量等;

　　3、分析招聘工作的成本：时间、物力、财力等。

　　提前进行以上三项分析的企业，在招聘中就会做到有的放矢，有目标、有计划、有步骤、有策略地完成招聘，否则就是摸石头过河常年陷入招聘泥潭。

　　二、所有的岗位都采用“短平快”的招聘方式

　　现代人力资源管理理念告诉我们，有目标、有计划、有步骤、有策略的招聘方式称之为结构化招聘，与其相反的就称之为非结构化招聘。

　　很多企业由于着急用人，希望尽快选到人结束招聘，或者不会使用结构化招聘，于是从众多简历中初步筛选出貌似合格的人选，然后直接就进行高层管理者的面谈，面谈感觉良好就进入试用期了。这样做法的结果是，将所有的风险都转嫁于试用期的观察与考核。很显然，一旦试用期考核不合格，那么给企业带来的必然是二次招聘，浪费的时间、物力、人力绝对要远远高于进行结构化招聘所付出的成本。所以我们建议：

　　1、针对基层普通岗位的招聘可以采用“短平快”的方式，也就是非结构化招聘。

　　2、针对熟人介绍的渠道所来的求职者，可以适当减少对工作背景和个人性格方面的测试，但是仍要针对胜任特征进行测量，然后通过试用期来观察考评。

　　3、针对中高层管理者，一定要采取结构化招聘，最次也要用半结构化招聘，并且多采用一些成熟的人才招聘技术，比如：人才的面试技术(情景模拟、无领导小组讨论、案例分析、群体决策等)、人才的素质测评技术(能力测试、品德测试、职业测试、性格测试、知识测试等)。

　　三、个人偏见+盲目押宝=招聘失败

　　人力资源管理专家曾经测算过，一次失败的招聘，或者说针对一个岗位人才的错误录用，所造成的损失相当于该岗位8个月的工资。而如果不使用科学的招聘技术，仅靠管理者个人经验进行面谈考核，那么很容易产生个人偏见，也就是说，再有能力的管理者也无法准确判断所有的岗位所需要的合适的人才，所以必须借助成熟的技术。

　　个人偏见无处不在，很难杜绝，只有努力做到减少个人偏见才能有效提高招聘质量，减少个人偏见从根本解决的办法就是企业领导要改变盲目押宝的心理。

　　个人偏见包括：晕轮效应、对比效应、首因效应、近期效应等

　　1、晕轮效应：就是受到对方某个突出特点的吸引，而忽视了对其他方面的评价。如同我们受到夜空中那轮满月的吸引，而忽视了璀璨的星斗。

　　2、对比效应：比如对两个求职者进行考评，其中甲表现很差，乙表现比甲要好一些，虽然乙仍然不合格，但是由于对比效应产生的个人偏见，导致乙被错误地录用了。

　　3、首因效应：在对求职者进行测评的时候，被其最开始的某一点表现所吸引，即使后面的表现很差，也被错误地录用了。

　　4、近期效应：即使求职者前面所表现的很差，但是在最后阶段表现很优秀，结果被错误地录用了。

　　当然了，导致失败的招聘还有除上述之外其它原因：如录用压力等，以上这些都是需要加以避免的。

　　四、缺乏有效的评价标准

　　请注意，这里我强调的是“有效”二字。比如有的企业对销售人员的要求标准有忠诚这一点，我认为，对企业的忠诚固然是考核员工的一个很重要的标准，但是这个标准实际上很模糊，必须针对不同的岗位进行单独地设定。针对销售人员谈忠诚，不如谈能力、谈效益、谈提成比例更有效。再比如，跟专业技术人员谈无私奉献，就不如谈技术水平，谈创新，谈投资回报率更有效。再说一下，我不是说忠诚和奉献不重要，而是说要因岗而异，找出更为有效的评价标准。

　　五、面试官不专业，招聘请前未做培训在进行人才招聘时，应提前针对面试官进行适当的培训，让他们了解招聘的流程，特别是面试的步骤，招聘技术的使用方法、评价方法，以及相关的注意事项等。

　　六、招聘中不注意细节，随心所欲，甚至有失信誉

　　很多时候，招聘工作就是体现企业形象，对企业进行宣传的一种很好的方式。特别是在当今自媒体时代，让求职者特别是让那些未被录用的求职者宣传企业的好，是一个宣传成本极低效果极佳的做法。我们不可能对所有来应聘的人员都加以录用，而每个行业在每个地区的人才数量相对是稳定的，久而久之，如果不注意招聘中的企业形象，那么对企业在美誉度上造成的损失是非常大的。这些细节方法包括：对未录用人员发辞谢信，或打辞谢电话;选择合适的招聘渠道和方式;提前做好招聘工作中所涉及法律问题的应对等。

　　七、唯求职者以前经验、所学专业录用

　　经验丰富就一定适合吗?实践中告诉我们，经验是不靠谱的，靠谱的是从经验中提炼出的规律。考察一名求职者，最基本的是考察他过去做了什么、怎么做的，以及做的结果怎么样。然后就是围绕这个岗位的胜任特征进行测评，测评胜任特征时主要采用求职申请表、行为面试和背景调查这三个基本技术，他们也被称为是胜任特征测评的“三驾马车”。

　　对于所学专业来讲，专业对口就一定适合吗?现在在大学里各个专业是怎么学出来的?你懂得。我不是说专业没有用，如果不是专门的科研岗位，对于专业不必过于强调，别太在乎专业，把更多的精力放在围绕胜任特征的测评，把它作为一个辅助性的参考吧。

　　八、因人设岗，如同画蛇添足

　　前面说了，在招聘之前应该做好需求分析，而不是为了招聘而招聘。很多企业都容易犯的错误是，当他发现一个认为出色的人才，本来没有这个人的具体岗位，为了留住人才，而为其特意开设了一个新岗位。这就如同我们去裁缝店定做一套西装，最后当你去取已经做好的衣服时，你发现还剩下一块面料，由于面料昂贵，你舍不得放弃，于是就让裁缝店的师傅又在已经做好的衣服上增加了一个兜。这就给人画蛇添足的效果。我们一再强调，正确的做法是因岗定人，而不是因人设岗。

　　时间关系，寥寥数言，关于招聘给大家提个醒，欢迎交流，欢迎继续探讨。