大企业招不到人，或者年轻人先不选大企业，这些是以前不可想象的事情。为什么会出现这种情况呢?大企业病显然是一个重要的因素，这让越多的年轻人对大公司失去兴趣。

　　人才的流失只是大企业病带来的一个后果，更严重的后果还包括错过发展机遇、业务下滑、甚至公司垮台。

　　大企业病一：固步自封

　　病因

　　清华控股有限公司董事长徐井宏认为，任何一个企业，从小到大、从弱到强，它的生命周期中会经历很多的阶段，不同的阶段有不同的规律，如果跟不上这个规律，没有进行改变，就会得病。

　　案例

　　清华控股曾经得过大企业病，没有根据企业发展规律不断突破，企业结构变得杂、乱、散、缺。2012年重新进行业务布局的变革，定位了一个方向——要成为运营、投资、孵化创新性企业，这才有了今天的清华控股。

　　药方

　　徐井宏认为，企业在发展过程中一定要按照外部市场的变化和内部形态的变革进行改变。另外要让最好的人才和企业的发展结合起来，这需要三个机制的推动：第一，充分授权的业务决策，业务就是要由懂业务的人去做;第二，以审计为原则的监督约束机制，大公司要通过审计去管理;第三，以增量为原则的考核激励机制，企业做得好，一定是团队、企业和人才一起获得回报。

　　大企业病二：机构臃肿

　　病因

　　汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼认为，公司的病不在于大和小，而在于体制和机制，体制是公司架构，机制是薪酬体系、企业文化等。大公司往往会得机构臃肿的病，原因是部门设置太多、企业效力降低、内耗日益严重。

　　案例

　　汇源成立24年，经常把部门拆散、合并、再分开、再合并，三年一大折腾、一年一小折腾，这是为了预防病。

　　药方

　　朱新礼认为，最重要的预防就是你的架构设置，有时候部门设置越多，你的企业效力越低，内耗会越来越严重。但是你公司大了，部门必然要多，所以要把公司分层，近几年来我们一直提倡放权、明责、聚焦。

　　大企业病三：决策者头脑发热

　　病因

　　上海(均瑶)集团有限公司副董事长兼总裁王均豪认为，大企业肯定都会生病，最大的病因是企业的决策者，他头脑一发热是致命的。企业文化没有错、企业主头脑不发热、法人治理结构到位，企业问题不会太大。

　　案例

　　所谓的世界500强主要以营业额为主，实际上是世界500大，很多企业为了进世界500强，为了这个营业额拼命让自己膨胀、膨胀，最后把自己胀掉了。王均豪举例分析，从公司角度，我们要做的不是一个军舰，军舰做大的时候就要做成航空母舰，上面有战斗机、直升机，而不是把军舰本身做得越来越大，调头都调不了。

　　药方

　　做企业不是做第一大，要做第一强，在每个行业里面做到全国数一数二，乃至有国际竞争力。

　　王均豪建议，企业家真的要静下心来，先把企业的“墓志铭”想清楚，特别是引领企业发展的职业经理人，要把文化、战略的实施想清楚，到底要干嘛。再顺便做点事，赚点钱，而不是完全是为了赚钱，这样只会有一点小感冒而已，不至于出现大病。

　　大企业病四：沟通不畅

　　病因

　　以自身跨国企业的经验来看，意大利芬梅卡尼卡集团大中华区总裁DavideCucino认为，大企业病主要有以下原因：

　　首先，文化的维度，在不同的国家需要适应当地的文化;第二，全球业务分布点数量多，在产品的交付、制造、售后、供应链方面会有挑战;第三，跨国企业通常有着不同的商业模式，过于集中化地管理和决策会导致行动和决策的步伐被拖慢;第四，在不同国家不同的网速和条件下，沟通交流会存在一些困难。

　　案例

　　去年12月31日之前，芬梅卡尼卡集团在不同的领域有不同的品牌名称，甚至有时候，同一个产品会有不同的名称，这种模式可能会造成严重的效率。有时候，客户走访也会出现重复，相互并不知情，相当混乱。

　　药方

　　DavideCucino认为，要改变公司这种氛围和文化应该这样做：尽量少地去做集中化决策，只是按照必要的程度去执行;以同一品牌跟市场接触;通过优化程序去控制设计、制造的成本;充分利用供应商，降低供应链成本;同时，用同一张面孔、同一个声音与市场接触。