选择创业，选择去成为一家初创公司的 CEO 是一件很困难，需要极大勇气的事情——每一天都是新的，无论你准备或者学到的东西有多少，你都往往觉得汲取知识和技能的速度赶不上需要。面对凡此种种的挑战，做你没做过的事情叫成长，做你不愿意做的事情叫改变，做你不敢做的事情叫突破。

　　今天的分享，一名 CEO 将自己对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等事务的感悟，总结成了 85 件事。希望对你有所帮助。

　　以下，Enjoy：

　　作为 Google 前员工，Sachin Gupta 正在展开新的冒险，他把自己创业过程中当 CEO 时对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等事务的感悟总结成了这 85 件事，希望能给创业者提供借鉴。

　　一、关于做CEO的一切

　　01、这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要。

　　02、你会觉得有那么多的“想要放弃了”的时刻。不要，坚持住。

　　03、这是一份孤独的工作，你找不到任何人可以倾述有关工作的一切。

　　04、不确定性是创业的印记。每个月甚至有时候每周，你都无法保证自己可以熬过 1 年，要学会拥抱这种不确定性。

　　05、有时候你会在半夜哭醒。不要为此烦恼，处理好你的情绪。

　　06、如果你已经结婚，你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人，他们会从第三者的角度为你提供没有偏见的决定;当你处在最低谷的时候，他们会是你的坚实依靠。

　　07、当CEO就是随着公司走向成熟，从事必躬亲过渡到授权一切。

　　二、关键责任

　　01、你要准备替公司做很多决策。如果过于谨小慎微，发展步伐会放缓;如果太任性，又会做出错误的决策。

　　02、设定好愿景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队，你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景。

　　03、你要定义文化，最重要的是你要捍卫好文化——大家最终会效仿你的行为。

　　04、作为创始人兼 CEO ，你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。

　　05、CEO 永远都应该介入产品。其他的职能你都可以脱身，但是产品不行。

　　06、你组织的成功，取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切，确保每个人都培训到位是你的责任。

　　三、决策

　　01、你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。

　　02、直觉思维听起来有违直觉，但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定，不是因为他们拥有所有的信息，而是因为他们掌握了海量的知识——正是这些东西构成了直觉思维。

　　03、你错的时候，往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误，从错误中吸取教训，然后永远不要再犯。

　　04、你必须承担自己做出的错误决定——如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。

　　05、要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。

　　06、不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度，要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的，好比最好更好(Good is better than best)。

　　07、有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有 100% 的信心，那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全。

　　08、在做出战略决策时，要跳出日常运营工作的束缚;要完全释放自己的压力;把桌面清理干净，忘掉正在进行的一切;然后考虑你想要思考的东西;思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处。

　　09、会有一些决定可对公司的方向做出重大调整，你不可能永远都可以在白板上写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑，你需要让意外的新发现。

　　10、所有好的决定，在事后似乎都显而易见。因为解释一连串事件总比预测其发生要容易，不要错误地认为自己已经发现了一个模式。

　　11、对于开除不合适的人、关闭产品线这样的决定，早点做总比晚点做好。

　　四、文化

　　01、你是文化的捍卫者。你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的，如果你对此没有热枕的话，那就把文化给搞砸了。

　　02、招募相信自己公司文化的人，永远会比招或者说服“不相信者”更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高，都不要招进来。

　　03、你必须把你的文化说出来、喊出来、复述出来、颂扬出来、背诵出来、咆哮出来。文化只有不断强调才能成为文化。

　　04、什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣。

　　05、你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义但文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变。

　　06、好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通。

　　五、领导力

　　01、很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力，通过个人贡献营造的影响是没有意义的。

　　02、领导的最好办法是以身作则。好的领导会告诉你如何完成，伟大的领导会做给你看。

　　03、作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。

　　04、大家会仰望你，即便他们技能比你高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。

　　05、当大家不害怕告诉你坏消息时，就可以说你有好的领导力了。

　　06、政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。

　　07、无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起。事情总会有搞砸的时候，你会失去冷静，你可以对他们严厉，但不要朝他们吼，这很失礼。

　　08、大家需要激励。要想成为领导，你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。

　　09、定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定：可以是每周 30 分钟或者每月 3 个小时。我每个月都要召开全员大会，这件事我已经做了 3 年，每次都有 80% 以上的出席率。

　　10、少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点：

　　a)有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见;

　　b)有意识地营造大家不害怕你的文化。

　　六、自我管理

　　01、你需要做的第一件事，就是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源，你必须非常小心地保护好你的时间，对不能增加价值的任何东西都要说不。

　　02、学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具，你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧 ，对于管理我自己的收件箱极其有用。

　　03、管理好你的日历——每周日花 30 分钟分析你当周的日历。

　　04、学会管理好你的现金流量。你需要每周跟踪流量情况：包括当月的现金流出，收入状况，薪酬开支以及在银行的金钱还有多少——设立一个流程来定期掌握这些信息。

　　05、公司发生的一切都会汇总到你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮。你需要学会处理好这些。

　　七、人力管理与人力资源

　　01、早点招一位 HR 进公司，公司规模达到 30 人时是招 HR 的合适阶段。

　　02、越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了 40 — 50 名员工之后。

　　03、一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。

　　04、制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候，大家表现不佳不是因为不想工作，而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。

　　05、提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础，而应该基于事实。直接讨论什么地方好什么地方不好，不要用三明治赞美法(赞美、建议、肯定)。

　　06、仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间。

　　07、赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识，要经常做这个。别人做得好时要及时表扬(不要事后才这么干)，而且要真诚地表现出你的赏识。

　　08、大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了(比如觉得你不公平)。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。

　　09、设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了 30 之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司产品和人员情况。

　　10、设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人每 14 天都应该亲自向你汇报一次。

　　八、会议

　　01、无论你喜欢与否，会议都是免不了的。关键是如何确保开会的效率。你需要出席的会议应该只有两种：

　　a)需要你做决定的会议;

　　b)你可以获得更新/信息的会议。

　　第一种会议的效率主要取决于你，而后者则取决于你如何培训自己的团队。既不需要你做决定，又不能从中获得任何信息的会议别去。

　　02、格鲁夫在《高产出管理》中讨论了“会议主席”的概念。这个人是会议的主持，要引导会议进行，促进讨论并作出决定。作为 CEO，你会是许多会议的主席。这些会议如果你没有做好准备，那就是浪费所有人的时间。经验法则是每 1 小时的会议你必须至少花半小时准备。

　　03、你用不着接管每一次的会议。作为创始人，你会禁不住想在自己参与的每一场会议都这么做。抑制住!

　　04、明确询问自己是否需要出席会议。但凡需要出席时，跟他们要个议程安排，同时问问对你参会的期望是什么;否则的话拒绝出席。

　　九、招聘

　　01、无论你再怎么小心，你都会做出错误的招聘决定。面试没有绝对的科学之道，所以招错了人不要过于自责。

　　02、招聘过程要引入一层客观性。每一个角色都应该有某种形式的客观评价，比如一项任务。

　　03、面试不要考察他们过去做过什么，要针对他们过来应聘的角色。

　　04、面试前要做好准备——列出你绝对要问的问题清单。问题的次序不重要，但是上面列出的所有问题都必须问到。

　　05、让你的面试者给是、基本是和否的回答。如果回答有一个“不是”都不要招聘。回答绝大部分都应该是“是”。

　　06、问对方什么地方搞砸过。相对于他们的成功，他们的失败能透露更多的东西。

　　07、给自己设定面试目标——头 2 年至少每周要面试 15 次。

　　08、不要寻找模式，这里面没有模式。有些人擅长面试，但有的人不是。

　　09、你需要建立一个忠诚度爆表的圈子(未必需要公司人人如此)。这个圈子的人是你遇到困难时可以依赖的人，在招聘关键人物时注意寻找具备这种特质的人。

　　十、融资

　　01、融资这件事，不管你喜欢与否基本上都要做。要不停地练习 pitch ，熟练到可以在任何时间、任何地点都可以开讲的地步。

　　02、融资既不是里程碑，也不是成就，只是必要之恶而已。

　　03、融资就是讲故事。相对于事实，投资者对你的故事的兴趣更大。

　　04、谨慎选择你的投资者。这些家伙将是你为自己公司做出的最艰难决定之一，你希望找到跟自己同甘共苦同舟共济的人。

　　05、宁愿要友好的 terms 也不要更多的钱。如果拿到一个限制性没那么多的 terms 的话，哪怕银行账户少 50 万美元也是可以的。

　　06、不要在需要钱的时候才融资，你应该在日子好过的时候融资，越快越好。

　　07、融资是多多益善。你的公司会因为完全不在自己控制范围内的事情而失败，那时候有一笔战争基金的价值将是无可限量的。

　　08、不要受到被拒绝的影响。大多数人拒绝你不是因为你不好，而是因为他们不理解你做的东西。只要有一个人说 yes，那另外的 99 次拒绝就都值了。

　　09、不要让融资占据了你所有的心绪。这是你的头号责任没错，但不是你唯一的工作，不要因为正在融资就把运营公司的事务丢到一边。

　　十一、你应该做的事情

　　01、要博览群书，制定至少每月读一本书的目标。

　　02、关系网络——在公司的早期日子里要尽可能多认识些人。等公司发展到一定阶段之后，要有选择地跟一些人见面接触。

　　03、度假——不要对此感觉内疚，你比任何其他人都更需要这个。时不时去度度假，你会对自己在放松时冒出来的想法感到惊讶。

　　04、你必须进行大量的公开演讲——内部对自己员工讲，外部对世界讲。不要感觉自己是被迫做这件事，要有意识地做。

　　05、你的工作是避公司之短。公司的长处永远都能照顾好自己。你应该不断去刺探什么地方可能会出问题。

　　06、锻炼——作为 CEO 需要耗费大量的心力。保持头脑清醒的办法之一是锻炼身体。养成每周至少锻炼 5 天的习惯(锻炼项目可以自选)。

　　07、你要一直与人协商——跟投资者、客户、员工、潜在雇员等人协商谈判。要掌握谈判的艺术，到最后都是平等交换。

　　08、每次你对某件事情说“Yes”的时候都要对别的事情说“No”。明智

　　地选择你的“Yes”。