管理分析需以明确的定义作为基础，管理有效需以特定的条件作为依存。对绩效管理中的工作成果特征进行分析以两个前提作为背景：

　　其一是绩效结果论，即认为绩效是工作结果，而工作行为或人员素质是形成结果的要因;

　　其二是绩效外部论，即认为绩效存在于内外客户，并由战略经流程和组织分解而产生。

　　客户需求和工作成果相互作用，这种作用关系直接影响绩效指标设计。

　　第一维度：定性分析

　　对工作成果进行定性分析主要涉及价值、形式和成分等方面的属性特征。

　　第1个特征——价值的明确性：已知OR未知

　　工作成果的价值主要体现在其能满足内外客户的特定需求，如汽车用来行驶，电影用来娱乐。可能由于工业社会中规模化生产带来的惯性，在设计绩效指标时，容易陷于立即对工作成果从Q(数量)、Q(质量)、T(时限)、C(成本)、R(风险)等角度进行展开，然而这是一种量化方法，其需要以特定工作价值作为定性基础。

　　工作价值有时显而易见，有时隐而未知，因此首先需要挖掘出客户的真正需求是什么，即不断寻找“需求背后的需求是什么?”或“目标支撑的目标是什么?”。

　　随着知识社会的来临，正如德鲁克富有洞察力地指出：不同于体力工作者的任务明显，关键问题是“如何工作”，而在知识工作者的生产率方面，决定性的第一个问题是“任务是什么”。由此在设计绩效指标时，首先需要的是对工作的价值做出分析和选择，并鼓励创新，容忍试错。

　　【案例A】

　　某企业人力资源部总监的传统绩效指标是招聘及时达成率、技术人才培养数和核心人才流失率等。后认识到人力资源工作的核心价值是“人力增值”，于是增设“人均效能”(全年考核，计算公式为期末实际完成合同执行金额/平均有效人数)作为绩效指标并占15%的权重。

　　OKR(目标和关键成果法)是一种有利于明确工作价值的绩效管理方法，其分为两部分，前部分是确定目标，后部分是列出工作成果达至目标的具体标准。传统工业社会中，工作任务可能固定不变，因此可以长期跟踪KPI进行管理，但在知识社会中，工作任务可能动态多变，使用OKR可以帮助即时确定新的工作目标。

　　【案例B】

　　企业为测量用户对网络产品的喜欢程度，将PV(page view,网络浏览数)作为KPI之一。在实际执行过程中，把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上，结果PV达到了KPI制定的目标，但用户其实更讨厌产品了。如果在OKR的目标部分中明确是增加用户喜欢程度，则有助于在工作结果中判定增加的PV数是否提升了用户价值。

　　第2个特征——载体的呈现性：有形OR无形

　　工作成果一般需要通过有形化才能被感知，如通过手机进行沟通，通过培训传递技能。德鲁克指出“企业经营的是知识”，因此可将企业经营理解成一个化无形知识为经济绩效的过程，可分为以下几个阶段：

　　①构思知识(根据需求)产生方案;

　　②执行方案产生活动;

　　③完成活动产生产品;

　　④使用产品产生效用;

　　⑤发挥效用(满足需求)产生价值。

　　由于组织分工的原因，某职位往往在整个过程中承担部分的功能，这时需将其阶段性工作成果进行有形化以设计出绩效指标。

　　【案例C】

　　某集团培训部门分工细致：培训管理人员负责构建培训体系，其绩效指标含有方案规划有效性并由上级做出主观评价;培训专职讲师负责讲授培训课程，其绩效指标含有教材开发数和学员满意度;培训项目专员负责规划和执行某类培训项目，其绩效指标含有目标人才育成。

　　第3个特征——组合的多样性：单一OR复合

　　一个职位的职责往往是多项工作组合而成，有时职责可按工作特性分类，如财务管理可分两类，一类是涉及筹资、用资、投资和分资等财务增值管理类，一类是涉及财务核算和报表等财务信息管理类;

　　有时职责可按工作对象分类，如生产管理对象有产品、机器、人员、安全等;有时职责可按工作流程分类，如研发人员在产品开发、技术研发、销售支持和客户服务等不同流程中均有其工作职责;

　　有时职责可按组织结构分类，如管理人员在同级、上级和下级单位之间需承担不同的角色;有时职责需要综合考虑各种因素。因此当针对一个职位设计绩效指标时，往往需要对其工作职责进行展开和细化，并采取多个绩效指标进行组合。

　　第二维度：定量分析

　　定量分析的重点在于对成果的可衡量性进行分析，难点主要有人的主观、测量成本、时间延迟和系统结构等多种因素。

　　第4个特征——衡量的可测性：客观OR主观

　　管理中有“无法衡量就无法管理”一说，并提出绩效指标设计要满足SMART原则以做到尽量客观和精确，但同时必须认识到：由于工作成果创造或评价均是由人主观做出的，而人是“有限理性”的，因此对工作成果进行绝对客观、精确量化的评估十分困难。

　　更进一步，明茨伯格指出：仅靠数字管理是一种“浅薄”管理，而“厚重”信息是有着丰富细节和色彩的，是无法量化和汇总的。

　　为此，特别是对于强调人的主观创造性的工作成果，在难以直接面对市场的情况下，需要采取非客观的方式：

　　其一是选择专业组织或个人进行绩效评估，本质是将评估者的主观评估作为绩效指标的客观来源;

　　其二是对评估者进行认知误差方面的辅导以提升评估的一致性;

　　其三是用企业文化即用价值观来形成企业员工的统一认识，并对其价值观表现进行评估。这些对人的认知进行引导的措施有利于建立客观的绩效指标标准。